L’attractivité et le leadership : comment fidéliser les cadres supérieurs

Pour nous, conseillers en recherche de cadres, cette « attractivité » est un indicateur de performance clé, caractéristique d’une approche rigoureuse et stratégique en matière de sélection de candidats, d’adéquation et de soutien continu. En cette époque où le taux de rotation des cadres supérieurs est plus élevé qu’il ne l’a jamais été, la fidélisation est d’une importance cruciale.

Cependant, pour retenir ces hauts dirigeants, il faut une méthodologie à multiples facettes, comprenant une évaluation en profondeur, une analyse de l’adéquation culturelle, une socialisation organisationnelle structurée et un engagement à long terme.

C’est ainsi que vous faites en sorte que cette personne nouvellement en poste y sera toujours un an plus tard.

Une évaluation rigoureuse des candidats

Un recrutement réussi va au-delà de l’adéquation des compétences et de l’expérience. Un processus d’évaluation solide détermine le style de leadership et l’adéquation avec la culture et la stratégie à long terme de l’organisation.

L’honnêteté occupe une place primordiale dans l’évaluation de l’adéquation. Par exemple, une fonction dont on dit qu’elle prévoit 30 % de déplacements en comporte souvent 50 % dans les faits. En communiquant ces réalités de manière transparente, on s’assure que les candidats sont pleinement conscients des attentes liées à leur rôle et on instaure la confiance dès le départ.

La mobilité géographique est un autre facteur clé. Les cadres qui ont des obligations familiales et qui doivent parcourir de longues distances sont moins susceptibles de rester en poste au-delà d’un an. 

Profonde adéquation entre les candidats et l’organisation

L’attractivité commence par une recherche approfondie sur le plan des besoins et des valeurs culturelles de l’organisation ainsi que sur les défis auxquels elle est confrontée. Nous évaluons les candidats à plusieurs reprises à l’aide d’un processus structuré à plusieurs niveaux, comprenant des entrevues axées sur le comportement et des outils psychométriques.

L’adéquation culturelle est un aspect essentiel de ce processus. Par exemple, passer du secteur privé au secteur public nécessite une capacité d’adaptation à différents aspects opérationnels, tels que la gestion des parties prenantes et la mise en œuvre des politiques. Veiller à ce que les candidats soient préparés à ces changements peut favoriser leur réussite et leur maintien en poste.

En privilégiant fortement l’adéquation culturelle, les organisations peuvent faire en sorte que les candidats disposent non seulement des compétences nécessaires, mais qu’ils sont également intrinsèquement adaptés à l’environnement qu’ils s’apprêtent à intégrer.

Socialisation organisationnelle et soutien après l’entrée en poste

Pour garantir une transition en douceur, même les candidats qui conviennent le mieux au poste ont besoin d’une socialisation organisationnelle bien structurée. Les premières semaines sont cruciales, et les organisations doivent offrir à ces candidats une entrée en poste bien définie plutôt qu’un accueil décousu.

En outre, les données psychométriques recueillies au cours de la phase d’évaluation devraient permettre d’élaborer un plan de développement sur mesure, mettant en évidence les points forts et les écueils éventuels liés à la nouvelle fonction. Ce plan sur mesure permet d’éviter toute surprise sur les plans du rendement ou de la capacité.

Engagement des parties prenantes et réseautage

Une bonne adéquation entre les principales parties prenantes et le nouveau dirigeant est essentielle à son maintien en poste. Un engagement avec les parties prenantes dès son arrivée et de manière cohérente permet d’instaurer la confiance et de comprendre les attentes. 

En outre, offrir des occasions informelles d’engagement, telles que des événements de réseautage ou des retraites pour la haute direction, permet d’établir des relations qui renforcent l’intégration d’un nouveau dirigeant dans l’organisation. Ajouter ces éléments à un plan d’engagement des parties prenantes garantit que la personne est en phase avec les objectifs stratégiques, ce qui favorise la réussite à long terme.

Naviguer dans le paysage hybride en évolution

En matière de maintien en poste de cadres supérieurs, les modèles de travail hybrides posent de nouveaux défis. Le mélange de travail à distance et de travail au bureau peut entraîner des ambiguïtés dans les attentes en ce qui a trait au rôle et à l’intégration dans la culture organisationnelle.

Pour atténuer ces défis (en anglais), il est essentiel d’établir des lignes directrices claires décrivant les attentes en matière de rendement, les protocoles de communication et les exigences sur le plan de la disponibilité. De cette façon, les cadres comprennent leurs responsabilités et gèrent efficacement leur temps.

Des contrôles périodiques pour discuter des difficultés liées au modèle hybride permettent d’intervenir et de procéder rapidement à des mises au point. Grâce à cette approche proactive, les problèmes possibles sont rapidement cernés et résolus, ce qui favorise l’engagement du cadre et solidifie son attachement envers l’organisation.

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