La pénurie de professionnels de la finance

De spécialiste des chiffres à partenaire stratégique, le rôle de directeur financier n’a jamais été aussi important ni autant recherché. Mais on remarque un écart grandissant entre ce que les entreprises attendent de leurs directeurs financiers et leur capacité à recruter et à former ces dirigeants de premier plan. Autrement dit, les entreprises canadiennes sont confrontées à une pénurie de professionnels de la finance.

Depuis 2004, nous faisons le suivi des directeurs financiers des 100 plus grandes entreprises publiques du Canada. Pour ce faire, nous mesurons des données clés, notamment la durée d’occupation du poste, la diversité, le cheminement de carrière, la formation et le titre en vue de mieux comprendre l’évolution du rôle et le parcours suivi pour se hisser parmi les meilleurs. Lors de la dernière publication de cette étude, nous avions conclu qu’en raison de la demande croissante en matière de savoir-faire stratégique, de compétences transformationnelles et de surveillance équilibrée d’un portefeuille de tâches sans cesse grandissant, le rôle de directeur financier était devenu l’un des postes de hauts dirigeants les plus exigeants.

Cinq ans plus tard, on assiste en effet à une croissance exponentielle des exigences et des attentes à l’égard des directeurs financiers. Dans notre nouveau rapport sur les professionnels de la finance, nous nous entretenons avec des directeurs financiers, administrateurs et cadres d’entreprises canadiennes de renom comme Celestica, George Weston Limited et Shopify en vue d’examiner les principales tendances que devraient suivre de près les conseils d’administration, premiers dirigeants et directeurs financiers tournés vers l’avenir.

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L’importance de la planification de la relève

La durée d’occupation moyenne d’un poste de directeur financier est de 4,2 ans, le niveau le plus bas jamais enregistré. Les entreprises font donc face à un taux de roulement élevé. En outre, cette diminution de la durée d’occupation du poste met en lumière la raison pour laquelle plus de 60 % des directeurs financiers ont été recrutés à l’interne en 2020, le pourcentage le plus élevé enregistré en 15 ans. La planification de la relève de la fonction financière, reconnue comme une priorité absolue de la gestion des talents par de nombreux dirigeants avec lesquels nous nous sommes entretenus, devient une nécessité plus pressante que jamais. 

Mandeep Chawla, directeur financier, nous donne un aperçu de la stratégie de gestion des talents internes de Celestica, une multinationale qui fournit des services de fabrication de matériel électronique.

« En assurant sur place la relève dans nos postes clés, nous pouvons généralement gérer le roulement des hauts dirigeants sans devoir recruter à l’extérieur. Nous misons plutôt sur le recrutement à l’extérieur pour pourvoir des postes de gestionnaires et de directeurs que, par la suite, nous formons et préparons à occuper éventuellement un poste de haut dirigeant. » Celestica a promu avec succès des personnes de l’interne au poste de directeur financier depuis 1994, année où elle s’est séparée d’IBM. Il s’agit d’une feuille de route impressionnante.

La diversité et l’équité de genre demeurent un défi

Malgré la richesse des talents diversifiés en finance et en comptabilité au Canada, et le fait qu’au moins 50 % des comptables intégrant le marché du travail sont des femmes, on ne recense aucune femme à un poste de direction des finances au sein des vingt plus grandes entreprises publiques canadiennes, et on en trouve seulement deux au sein des cinquante plus grandes.

« Je continue de voir sur le marché du travail des jeunes femmes talentueuses et débordantes de confiance qui ont de la difficulté à trouver leur place dans le milieu des affaires, déclare Colleen Johnston, administratrice chevronnée, présidente du comité de vérification de Shopify et ancienne directrice financière du Groupe Banque TD. Si nous souhaitons réellement assister à un changement, nous devons revoir en profondeur la croissance organisationnelle dans son ensemble. »

Les organisations doivent travailler d’arrache-pied pour résoudre ces problèmes systémiques; autrement, leur bassin de professionnels de la finance ne cessera de rétrécir, tout comme celui de futurs administrateurs et présidents de comités de vérification.

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Demande croissante d’expérience multisectorielle

Alors que le rôle de directeur financier évolue et gagne en complexité, les organisations ont besoin de dirigeants possédant une expérience de première main et engagés à l’égard du changement et de l’innovation. Les entreprises recherchent des professionnels de la finance dont la diversité d’expérience et de points de vue contribuera à épauler le chef de la direction. Ainsi, les directeurs financiers d’aujourd’hui sont de plus en plus issus d’horizons et de secteurs divers.

Selon notre étude, 36 % des directeurs financiers des 100 plus grandes entreprises du Canada possèdent une expérience multisectorielle, comparativement à 29 % en 2009. Chez Odgers Berndtson, nous constatons que nos clients sont de plus en plus nombreux à reconnaître les limites du recrutement au sein d’un même secteur; en effet, les organisations recherchent davantage des dirigeants financiers qui ont évolué dans des milieux d’affaires complexes.

Kay Brekken, présidente du comité de vérification de RATESDOTCA et ancienne directrice financière de First Capital REIT, d’Indigo et de Medical Consultants Network, aux États-Unis, estime que les directeurs financiers possédant une expérience multisectorielle peuvent offrir des perspectives utiles aux entreprises en croissance : « Le monde des affaires évolue à un rythme effréné. Ce qui était important il y a trois ans peut s’avérer complètement obsolète aujourd’hui. Par conséquent, les dirigeants financiers doivent apprendre à vivre avec l’ambiguïté et les perturbations. Il ne fait aucun doute pour moi que l’acquisition d’une expérience multisectorielle constitue un atout pouvant aider les dirigeants à mieux gérer les transitions et les transformations. »

Reconnaissance de l’importance d’un titre

L’élargissement des critères de sélection des professionnels de la finance est également essentiel à l’établissement d’un plus grand bassin de candidats pour l’avenir. On constate déjà une légère diminution du nombre de directeurs financiers titulaires d’un titre de CPA, la proportion étant passée de 80 % en 2014 à 71 % en 2020. Bien que le titre de CPA continue de revêtir une grande importance au Canada, les organisations accordent de moins en moins de poids aux compétences comptables par rapport à des compétences telles que la pensée stratégique, le leadership et la capacité à générer des résultats.

Mandeep Chawla, directeur financier de Celestica, estime que le titre de CPA est utile, car il confère un niveau élevé de compétences techniques lorsqu’il s’agit de traiter avec les principales parties prenantes , notamment le comité de vérification et les investisseurs. « Un titre constitue un atout pour tout aspirant à un poste de directeur financier; cependant, cet atout devient secondaire puisque l’expérience, le sens des affaires et la capacité à diriger sont les qualités les plus importantes pour décrocher le poste », déclare M. Chawla.

Fait intéressant, le nombre de directeurs financiers détenant un diplôme d’études supérieures a atteint un sommet au cours des cinq dernières années, ce qui prouve encore une fois que la demande pour un solide savoir-faire stratégique est en hausse. Aujourd’hui, 35 % des meilleurs directeurs financiers sont titulaires d’une maîtrise en administration des affaires, d’une maîtrise en sciences ou d’un doctorat. En revanche, en 2014, seulement 24 % détenaient un diplôme d’études supérieures.

Quelle est la prochaine étape pour les dirigeants financiers?

Il est essentiel pour les dirigeants financiers appelés à prendre la relève de disposer d’un large éventail de compétences de la fonction financière. Mais pour maximiser les chances d’accéder à ce poste, ils doivent être de véritables partenaires stratégiques et soutenir les activités commerciales et stratégiques de l’entreprise. Les données confirment cette tendance, puisque près de la moitié (44 %) des directeurs financiers ont été promus de l’interne, soit d’une division, d’une fonction analytique ou d’un autre rôle opérationnel.

Pour se faire reconnaître et susciter la confiance, les futurs directeurs financiers doivent maximiser leur accès et leur visibilité auprès des hauts dirigeants, y compris le chef de la direction et le conseil d’administration. À l’externe, l’acquisition d’expérience dans les relations avec les intervenants/analystes et le fait de savoir raconter l’histoire de l’entreprise sont des éléments cruciaux qui raccourcissent la courbe d’apprentissage.

En bref, les entreprises qui ne disposent d’aucun plan de relève en vue d’aider leurs talents internes divers à gravir les échelons mettent en péril l’avenir de leur équipe de direction, voire de leur organisation. Qui plus est, elles se privent des avantages d’une équipe de direction et d’une fonction financière plus diversifiées.

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