Faut-il bannir le mot «adéquation»?

J’ai passé près de 25 ans dans le secteur du recrutement, et le mot « adéquation » a toujours été le critère utilisé par les spécialistes de ce domaine pour guider leurs clients tout au long du processus d’embauche. Aujourd’hui, ce mot est scruté à la loupe, beaucoup le considérant même comme un terme à proscrire – voire à jeter au feu parce qu’il fait allusion au favoritisme, aux préjugés et à l’homogénéité.

Évidemment, le mot lui-même évoque des idées telles que les affinités, la qualité, les valeurs et les comportements.

Alors pourquoi ce terme est-il si problématique?

Lorsque je repense à mes années de travail en recrutement de cadres, c’est le terme « adéquation culturelle » que nous utilisions comme expression consacrée pour décrire la candidate ou le candidat idéal ayant des affinités avec l’entreprise. Pour certains, toutefois, l’expression peut être source d’ambiguïté. Lorsque les organisations parlent d’adéquation culturelle, elles désignent souvent la manière dont une personne est en phase avec leurs valeurs. À titre d’exemple, une entreprise favorisera les gens qui possèdent une intelligence conceptuelle et sont en mesure d’innover. C’est ce que l’on appelle « l’adéquation avec les valeurs » ou « l’adéquation avec la contribution ». D’autres perçoivent l’adéquation culturelle de façon plus subjective et personnelle : la façon dont une personne travaille et entre en relation avec ses collègues. C’est cette seconde interprétation qui fait naître les préjugés ou les impressions possibles d’exclusion.

Le risque est alors plus grand d’embaucher une personne à partir de critères subjectifs ou – comme j’ai vu certains gestionnaires le faire – d’embaucher des équipes dont les membres présentent des caractéristiques communes. Si certains gestionnaires peuvent vouloir opter pour la variété, la plupart sont convaincus que leur équipe sera plus engagée si celles et ceux qui la forment ont beaucoup de choses en commun.  

Non seulement l’embauche en fonction de l’adéquation culturelle peut être ambiguë, mais l’adéquation est en outre extrêmement difficile à mesurer. Les sondages sur l’engagement peuvent donner lieu à des données trompeuses, surtout si l’on considère l’exemple ci-dessus.

Nous comprenons aujourd’hui que la diversité doit être l’élément clé de nos pratiques d’embauche. Il faut pour cela tenir compte de l’adéquation stratégique : les organisations doivent déterminer leurs objectifs d’affaires, leurs objectifs en matière de DEI et leur approche en ce qui concerne les questions environnementales, sociales et de gouvernance, afin de comprendre leurs lacunes en matière de talents et de rechercher les personnes qui présentent une adéquation stratégique avec ces objectifs et cette approche. De nombreuses organisations sont en train d’analyser leurs ressources humaines et de réorganiser leur personnel dans une optique de diversité, d’équité et d’inclusion.

Lorsque vous examinez votre organisation et évaluez vos valeurs et vos objectifs en matière de DEI et de facteurs ESG, vous cherchez inévitablement à recruter en fonction de vos stratégies. Il ne s’agit plus d’embaucher du personnel selon des critères purs et simples d’affinités ou de choisir les personnes qui font partie de nos propres écosystèmes.

Il s’agit de faire des choix stratégiques pour tirer profit de la diversité de pensée, de l’expérience et d’antécédents variés, bref, de la capacité d’une personne de contribuer pleinement selon sa propre personnalité.

Si, en tant que gestionnaires et responsables de décisions en matière d’embauche, nous tenions davantage compte de « l’adéquation stratégique » plutôt que de se limiter à « l’adéquation culturelle », peut-être pourrions-nous finalement progresser dans la lutte contre les privilèges systémiques?

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