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Eric Beaudan und Philippe Cavat verraten ihre Tipps für die Identifizierung und Entwicklung der besten Potenzialträger in Ihrer Organisation.
Strategische Bewertungs-Sessions beinhalten oft eine täuschend einfache Frage: Welche unserer Führungskräfte sind Potenzialträger? Die Antwort auf diese Frage zu finden und sie mit messbaren Daten zu untermauern ist von höchster Wichtigkeit, wenn es darum geht, Toptalente sowohl zu finden als auch langfristig zu binden.
Potenzialträger identifizieren
Normalerweise sind nur 5-10 % aller Mitarbeiter in einer Organisation Potenzialträger. Sie werden häufig als Personen mit Führungsqualitäten bezeichnet, die innerhalb von 18 bis 24 Monaten ein oder zwei Hierarchiestufen aufsteigen können. Der Begriff wird auch für Personen verwendet, die schnell und funktionsunabhängig von einer Führungsrolle in die nächste wechseln können und schnell für Mehrwert sorgen.
Wie McKinsey in einer Studie über 600 Organisationen im April 2018 unter dem Titel „Linking Talent to Value“ (Talente mit Wert verbinden) herausfand, war „es bei Unternehmen, die ihre Talente schnell umverteilen, 2,2x wahrscheinlicher, dass sie ihre Mitbewerber in Bezug auf die Aktienrendite ausstechen, als bei Unternehmen, die ihre Talente nur langsam umverteilen“.
Wie also findet man Potenzialträger, und welche Eigenschaften legen diese Kandidaten schon früh in ihrer Karriere an den Tag?
Angesichts dessen, dass Millennials im Jahr 2025 drei Viertel der globalen Arbeitskräfte stellen werden, wird der Schlüssel zum Erfolg eines jeden Unternehmens sein, Potenzialträger zu identifizieren und zu fördern.
2017 berichtete jedoch ein White Paper von Oracle, dass „nur 20 % der Umfrageteilnehmer berichteten, dass sie ‚zufrieden‘ oder ‚sehr zufrieden‘ mit der Fähigkeit ihrer Organisation seien, Angaben zu ihren Potenzialträgern zu erfassen, und wüssten, wo diese zu finden sind“.
Die Suche nach „goldenen“ Talenten
Mit diesem Dilemma vor Augen haben wir in Bezug auf die Suche nach Talent-Nuggets einige Best Practices und Erkenntnisse von dutzenden Organisationen gesammelt, in denen unsere Leadership Practice weltweit Führungskräfte beurteilt hat. Hier sind unsere vier wichtigsten Erkenntnisse:
- Ein großes Netz auswerfen
Wir werden häufig von Kunden gefragt, ob sie nur Mitarbeiter, die von Ihren Unternehmenslenkern als Potenzialträger gesehen werden, beurteilen sollen. Die klare Antwort ist: Nein! Mitarbeiter, die ohne vorherige offizielle Beurteilung als Potenzialträger tituliert werden, sind entweder lediglich leistungsstarke Mitarbeiter in ihren jeweiligen Rollen oder Mitarbeiter, die nur in einem kleinen Talentfeld hervorstechen. In vielen Fällen nominieren Führungskräfte, die unter Druck stehen, Personen, die es mit einem objektiven Beurteilungsprozess niemals auf eine Potenzialträgerliste schaffen würden.
- Auf zukünftiges Führungspotenzial konzentrieren
Leistungsbeurteilungen sind situationsabhängig und auf einen bestimmten Zeitraum begrenzt und beinhalten viele externe Einflussfaktoren.
Um Potenzial angemessen beurteilen zu können, muss man tiefer blicken und feststellen, wie es um die Leidenschaft und das Führungspotenzial einer Person wirklich bestellt ist.
Es ist auffällig, wie oft sich der Beitrag einer Person zur Organisation multipliziert, sobald man einen Potenzialträger identifiziert hat und in einer anderen Rolle einsetzt.
- Sich dessen bewusst sein, dass es Unterschiede geben kann
So wie nicht alle Strong Performer gleich sind, so sind auch nicht alle Potenzialträger gleich. Einige Potenzialträger blühen auf, wenn sie die Gelegenheit erhalten, ihr Fachwissen auf ihrem Gebiet zu vertiefen. Andere probieren lieber verschiedene Felder aus und lernen verschiedene Geschäftsbereiche kennen. Nicht alle werden denselben Karrierepfad verfolgen.
- Anleitung und Feedback geben
Viele meinen irrtümlicherweise, dass Potenzialträger selbstgesteuerte Raketen sind, die ihre Ziele von ganz alleine erreichen können. Tatsache ist jedoch: Viele befinden sich noch in einer frühen Phase ihrer Entwicklung als Führungskraft. Aus diesem Grund sind eine strukturierte Entwicklung und Coaching notwendig, um sicherzustellen, dass Personen bei ihrem Aufstieg nicht ausbrennen.
Ein Gedanke zum Abschluss
Die Debatte, ob man einem Mitarbeiter sagen sollte, ob er als Potenzialträger gesehen wird oder nicht, ist größtenteils abgeebbt.
Die Harvard Business Review-Autoren Douglas Ready und Jay Conger berichteten im Juni 2010 in einem Artikel, dass „der Prozentsatz der Unternehmen, die ihre Potenzialträger über ihren Status informieren, von 70 % vor zehn Jahren auf aktuell 85 % gestiegen ist“. Potenzialträger zu informieren, dass die Organisation sie schätzt und bereit ist, in ihre Entwicklung zu investieren, ist ein guter Indikator dafür, wie stark Ihre Fähigkeit, Potenzialträger zu identifizieren, wirklich ist. Dies kommt letztendlich Ihrer gesamten Organisation zugute.
Dieser Artikel erscheint in der neuesten „Talent and Potential“-Ausgabe des Odgers Berndtson-Magazins OBSERVE.
