Hindern Sie unbewusste Vorurteile an der Auswahl besserer Kandidaten?

15 Sep 2020

Hindern Sie unbewusste Vorurteile an der Auswahl besserer Kandidaten?

Trotz der Fortschritte bei der Erweiterung des Talentpools müssen tief verwurzelte Gewohnheiten und Vorurteile weiterhin deutlich hinterfragt werden.

Schon vor fast drei Jahrzehnten argumentierten die Psychologen Mahzarin Banaji und Anthony Greewald, dass unser soziales Verhalten stark von unseren unbewussten Assoziationen und Urteilen beeinflusst wird.

Heute ist unbewusste Voreingenommenheit allgemein als eine Gewohnheit anerkannt, die wir alle gemeinsam haben. Auf unserem Weg durch eine komplexe und schnelle Reaktionen erfordernde Welt, treffen wir immer wieder schnelle Annahmen über Menschen, Gruppen und Kulturen.

Bei Neueinstellungen sind diese unbewussten Vorurteile natürlich äußerst destruktiv und häufig dafür verantwortlich, dass hochtalentierte Kandidaten nicht dieselben Chancen bei interessanten Beförderungen oder Positionen erhalten. Das führt zu einem von mangelnder Ideenvielfalt, Konzeption und kultureller Diversität eingeschränkten Führungsverhalten. Dies ist, wie Untersuchungen beispielsweise von McKinsey gezeigt haben, nicht nur für Einzelpersonen sondern auch für das Unternehmen nachteilig.

Der Bericht befasst sich mit der „echten Beziehung zwischen Diversität und Leistung, die lange und über Geografien hinweg bestanden hat. Es gibt klare und überzeugende Hypothesen für die Persistenz dieser Beziehung, einschließlich eines besseren Zugangs zu Talenten, verbesserter Entscheidungsfindung und tiefer Einblicke in Verbraucherdaten sowie verstärktes Mitarbeiterengagement und die Betriebsgenehmigung.“

Beginnen Sie mit Ihrer eigenen Voreingenommenheit

Wie gehen Sie am besten mit den Folgen unbewusster Voreingenommenheit um? Diese zu identifizieren und zu korrigieren ist nicht leicht.

Zunächst müssen diejenigen, die für Einstellungen von Mitarbeitern im Unternehmen verantwortlich sind, ihre eigene Voreingenommenheit im Rahmen von Schulungen und Sensibilisierungsprogrammen erkennen. Ohne diesen Schritt sind weitere Maßnahmen zur Einstellung zum Scheitern verurteilt.

Das Unternehmen muss eine Reihe konkreter Maßnahmen, KPIs, Transparenz und ernste, überprüfbare Verantwortungen einführen, die in die Zuständigkeit des gesamten Vorstands fallen.

Regelmäßige Fortschrittsberichte an den Vorstand müssen Diversität und Inklusion wie jeden anderen Punkt auf der Agenda behandeln und diesen nicht nur am Rande erwähnen.

Einstellungen ohne Grenzen

„Einstellungen ohne Vorurteile müssen einem gut durchdachten, systematischen Prozess folgen, der die Feinheiten erkennt, die Hindernisse auf dem Weg des Kandidaten sein können, der nicht der sogenannten Norm entspricht,” erklärt Michael Proft, Partner bei Odgers Berndtson Deutschland.

Wie die Professorin und Autorin an der Kennedy School of Government der Harvard University Iris Bohnet mahnt, sollten Arbeitgeber zur Begrenzung möglicher Voruruteile ihre Prozesse verändern und nicht ihre Mitarbeiter.

Das bedeutet, mit strukturierten Interviews zu arbeiten, sodass allen Kandidaten dieselben Fragen in derselben Reihenfolge gestellt bekommen und anschließend die Antworten in dieser Reihenfolge in Echtzeit beurteilt werden.

Natürlich wollen wir alle mit Menschen zusammenarbeiten, die uns sympathisch sind. Dennoch sollten wir uns der Tendenz, Sympathien für uns ähnliche Menschen zu zeigen und diese einstellen zu wollen, bewusst sein. Das können Sie tun, indem Sie die Anzahl (und Art) der Menschen erhöhen, die in den Einstellungsprozess eingebunden sind.  Eine Gruppe bedeutet, dass sich Vorurteile wahrscheinlich gegenseitig aufheben – somit ein fairer Prozess.

Unbewusste Voreingenommenheit in Ihrer Kommunikation

Stellenanzeigen können die erste Hürde für diverse Kandidaten sein.

Die Sprache und Bilder in Stellenanzeigen müssen genau überprüft werden, damit weder Frauen noch Männer unbewusst von einer Bewerbung abgehalten werden.

Sprache ist durchzogen von unbewusster Voreingenommenheit und schafft eine systemische Barriere für die Einstellung, Beförderung und Fortsetzung der Beschäftigungsverhältnisse von Frauen. Die Harvard Business Review stellte fest, dass Einzelne zu einer Sprache tendieren, die Menschen in einer Weise beschreibt, die Stereotypen und Überzeugungen unterstützt.

Die Unterschiede in der Beschreibung männlicher und weiblicher Führungskräfte können zum Beispiel gewaltig sein. Eine Studie kam zu dem Ergebnis, dass Frauen nicht nur weniger positive Deskriptoren (vier im Vergleich zu zehn bei Männern) verzeichneten, sondern auch sechsmal mehr negative Deskriptoren (zwölf im Gegensatz zu zwei bei Männern).

Ganz oben auf der Liste der positiven Beschreibungen von Frauen standen die Begriffe „mitfühlend“ und „passioniert“, bei Männern hingegen dominierten „analytisch“ und „kompetent“.

Erweiterung des Talentpools

"Unsere Aufgabe ist es, unseren Klienten dabei zu helfen, ihre gesuchten Rollen so zu spezifizieren, dass sich von eingefahrenen Denkweisen gelöst wird, um den vielfältigsten Talentpool zu finden zu können", erklärt Dung Hoang, Principal bei Odgers Berndtson.

„Wir müssen die Diskussion so verlagern, dass das Gespräch den Pool der in Betracht kommenden Führungskräfte erweitert statt ihn zu verkleinern. Das bezeichnen wir als Unlimited-Konzept.“

Anstatt also zu sagen, dass jemand mit fünfzehn Jahren Einzelhandelserfahrung für diese Rolle gebraucht wird, sollten Sie auch Kandidaten aus anderen dynamischen, kundenorientierten Organisationen in Betracht ziehen. Kandidaten aus diesem erweiterten Pool können genauso relevante, breitere Erfahrungen und darüber hinaus eine neue Perspektive mitbringen.

Nach der Einstellung ist vor der Einstellung

Es wurde vielfach darauf hingewiesen, dass es nicht genügt, Mechanismen, Prozesse und Strategien für die Einstellung diverser Talente zu haben. Was geschieht nach der Einstellung der neuen Mitarbeiter? Finden sie sich wieder in einem Umfeld, in dem sie unterstützt und ihre Talente und Ansichten, für die sie eingestellt wurden, geschätzt und gefördert werden?

Es müssen feste Strukturen und Initiativen für Diversität und Inklusion vorhanden sein, um solche Talente zu halten und ihre Förderung zu unterstützen. Möglicherweise müssen Sie Ihre Unternehmenskultur neu ausrichten. Kurz gesagt, die Überwindung unbewusster Voreingenommenheit und anderer Vorurteile im Einstellungsprozess ist ein fortlaufendes Projekt, dass ständige Aufmerksamkeit und Einsatz verlangt.

Wenn Sie Fragen zu Diversität und Inklusion haben und erörtern wollen, wie Sie die Anforderungen an die Führungskräfte Ihres Unternehmens beeinflussen können, setzen Sie sich gerne mit uns in Verbindung.