Sind die Marktführer im Energiesektor bereit für technologische und erneuerbare Herausforderungen?

Angesichts der großen Marktveränderungen brauchen Energieunternehmen Führungspersönlichkeiten mit Kenntnissen von Innovation, Technologie und Kundenorientierung, erklärt David Craik.

Technologischer Fortschritt, Veränderungen in der Regulierungspolitik und im Kundenverhalten treiben die Entwicklung im Energiesektor voran wie nie zuvor. Und diese Welle des Wandels hat reale Auswirkungen auf Führung, Qualifikationen und Talente.

"Neue Technologien, erneuerbare Energien, intelligente Städte und dezentrale Energieressourcen bedeuten, dass Unternehmen die Zukunft auf der Grundlage von Kundenanforderungen neu definieren", sagt Robert Quinn, Partner und Leiter der Industrial Practice im Büro von Odgers Berndtson in Toronto.

Eines davon ist das in Ontario ansässige Unternehmen Alectra.

"Der beispiellose und schnelle Wandel im globalen Energiesektor wird von den Verbrauchern getrieben, die mehr Auswahl in Bereichen wie Hausenergiesysteme und technologische Innovationen wünschen. Es gibt auch die Neuausrichtung des Netzes durch Dezentralisierung, Digitalisierung, Dekarbonisierung und Demokratisierung", erklärt der Vorstandsvorsitzende von Alectra, Brian Bentz.

Das Versorgungsunternehmen Alectra verfügt über rund 5 Milliarden US-Dollar an Vermögenswerten und liefert Strom an mehr als eine Millionen Kunden. Darüber hinaus gibt es eine Energy Services & Solutions Company (ESS), die wiederum über Geschäftseinheiten wie Solargenerierung und Implementierung von intelligenten Zählern verfügt.

"Es gibt sehr unterschiedliche Blickwinkel. Es gibt den Fokus des Projektmanagements auf Sicherheit und Zuverlässigkeit im Versorgungsbereich und mehr Kunden- und Technologieorientierung im Dienstleistungssektor."

Bentz fährt fort: "ESS ist agiler, aber auch die Art und Weise, wie wir das Stromnetz verwalten, muss sich ändern. Wir müssen ein Netz aufbauen, dass kein einseitiger Stromfluss ist, sondern ein "Internet der Energie", um den Anforderungen der neuen Prosumenten gerecht zu werden." [Im Wesentlichen Verbraucher, die sich mit der Gestaltung oder Anpassung von Produkten für ihre eigenen Bedürfnisse beschäftigen].

Alectra braucht Führungskräfte, die diese Dynamik verstehen.

"Früher konzentrierten sich unsere Führungskräfte auf die Fähigkeiten der Vermögensverwaltung. Jetzt bringen sie Innovation, Technologie und Kundenorientierung auf den Punkt", sagt er. "Wir suchen intern, aber auch aus Bereichen wie Blockchain und Cybersicherheit und finden Führungskräfte, die neue Kundenlösungen anbieten können", fügt er hinzu. "Wir betrachten IT-Start-ups und andere Branchen, die ähnliche Veränderungen durchlaufen haben, wie die Telekommunikation."

Erneuerbare Energien und Energieeffizienz

Der deutsche Energiekonzern E.ON hat sein Geschäft 2014 aufgeteilt. Aus der Stromerzeugung und dem globalen Energiehandel wurde eine neue Einheit namens Uniper, so dass sich E.ON auf die Bereiche erneuerbare Energien und Energieeffizienz konzentrieren kann.

"Die Öffentlichkeit ist stärker für Klimawandel, Dekarbonisierung und Umweltverschmutzung sensibilisiert", sagt Chris Norbury, HR Director von E.ON UK.

"Der Druck, von Kohle auf erneuerbaren Energien zu wechseln, ist enorm und erfordert unterschiedliche Fähigkeiten und Denkweisen."

"In der neuen Welt geht der Kunde über alles und es gibt uns neue Ziele und Stolz, Gutes für den Planeten zu tun."

Mitarbeiter und Führungskräfte müssen neu qualifiziert werden. "Wir haben in akkreditiertes Lernen investiert und nutzen die [UK] Lehrlingserhebung, um die Fähigkeiten in Bereichen wie Cybersicherheit und Kundenbetrieb zu verbessern", sagt Norbury.

Draußen nach Talenten suchen

E.ON stellt auch wichtige externe Führungskräfte ein, wenn das Unternehmen strategische Nischenfähigkeiten benötigt.

"Wir wollen Menschen, die ihre Erfahrung nutzen können, um uns mit intelligenten Lösungen für unsere Kunden zu unterstützen", sagt Norbury. "Auf der Unternehmensseite ist es nicht unser traditionelles Verfahren, mit Kunden über digitale Kanäle zu verhandeln, sodass wir wiederum anderes IT-Know-how benötigen. Die Investition in ein Kraftwerk unterscheidet sich von den agileren und iterativen Investitionen, die wir für Kundenplattformen benötigen."

Schließlich nehmen auch im Öl- und Gassektor die Unternehmen Veränderungen vor. So hat BP beispielsweise digitale Zwillinge für jedes Produktionssystem entwickelt, um die Optimierung zu verbessern und eine agilere Entscheidung durch funktionsübergreifende Teams zu fördern.

Dieser Artikel stammt aus der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift OBSERVE von Odgers Berndtson.

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