Als er von Goldman Sachs zurücktrat, schrieb Greg Smith, ein Vizepräsident des Unternehmens, in der New York Times, dass „die Kultur immer ein wichtiger Teil des Erfolgs von Goldman Sachs war. Im Mittelpunkt standen Teamarbeit, Integrität, ein Geist der Demut und immer die richtigen Entscheidungen für unsere Kunden. Die Kultur war die geheime Zutat, die diesen Ort großartig machte. [...]".

Er fügte dann ziemlich bitter hinzu: "Ich muss leider sagen, dass ich mich heute umschaue und praktisch keine Spur von der Kultur sehe, die mich dazu gebracht hat, viele Jahre lang für diese Firma zu arbeiten." Man kann die Genauigkeit in Frage stellen und die Motivation von Smiths Worten in Frage stellen, aber die zentrale Bedeutung der Kultur am Arbeitsplatz ist zweifellos.

Doch was genau ist Unternehmens- oder Unternehmenskultur?

Die Unfassbarkeit der Idee führt viele dazu, auf Metaphern zurückzugreifen, wie z.B. die Unternehmenskultur als "die DNA" einer Organisation zu bezeichnen, was sicherlich wahr ist. Aber man sehnt sich nach einer viel festeren Definition.

Émile Durkheim, der französische Soziologe des 19. Jahrhunderts, gilt als der führende Entdecker dessen, was Kultur eigentlich bedeutet. Für Durkheim ist Kultur in erster Linie das Medium, durch das sich eine kollektive Entität präsentiert und damit ein Gefühl für ihre eigene Existenz gewinnt. Mit anderen Worten, Kultur ist ein Stammesgebiet. Was hält einen Stamm zusammen? Was macht einen Stamm dem anderen gegenüber überlegen? Welche Werte, Rituale, gemeinsamen Auffassungen teilt der Stamm? Was Durkheim uns jedoch nicht gesagt hat, war, wie wir mit dem Warp-Geschwindigkeitstempo des kulturellen Wandels in der heutigen Welt umgehen sollen.

Der Marsch der KI

Dieser Zustand des "permanenten Wandels" - der weitgehend durch den sich ständig weiterentwickelnden Marsch der KI getrieben wird - führt zu massiven, kontinuierlichen und radikalen Brüchen, bei denen die Kultur einer Organisation Schritt halten muss oder die Organisation verwelkt und stirbt.

Mein Kollege Mark Braithwaite, der das APAC-Geschäft von Odgers Berndtson leitet, hat ein Buch mit dem Titel „Leadership Disrupted“ geschrieben. Es handelt von den Störungen, denen Unternehmen und ihre Führungskräfte ausgesetzt sind. Seiner Ansicht nach geht es bei "Kultur darum, wie Menschen miteinander umgehen - was ihre gemeinsamen Werte sind. Wenn es Teil dessen ist, woran die Menschen wirklich glauben, dann wird es Teil der Kultur. Also beinhaltet es Sprache, Rituale, die Art und Weise, wie Menschen behandelt werden, wie sie ihre Führung sehen - das alles ist Teil dessen, was ich als Kultur bezeichnen würde."

Wenn Menschen über die Kultur eines Unternehmens sprechen, diskutieren sie nicht darüber, ob es Beanbags im Büro oder eine Rutsche durch das Zentrum gibt.

Sie reden darüber, wie es ist, dort zu arbeiten, dort zu sein. Wie sind die Leute so? Werde ich sie mögen? Werde ich mich anpassen?

Zuhören auf allen Ebenen

Ich unterstützte Mark beim Schreiben seines Buches. Wir waren uns einig, dass in der heutigen zerrütteten Welt der Führungsstil "Command and Control" nicht mehr funktioniert. Erfolgreiche Unternehmen hören heute den Menschen durchweg zu. Unternehmen verändern die Stimmung in der Organisation - ein wichtiger Teil der Kultur -, um die Mitarbeiter zu ermutigen, sich zu Wort zu melden, um es sicher" zu machen. Jede Führungskraft in einem Unternehmen hat einen persönlichen Stil, wie sie sich im Unternehmen verhält - ist sie authentisch, ist sie demütig, ist sie agil. Die Leute sehen diese Dinge und nehmen sie zur Kenntnis.

Unternehmen, die in einer Zeit des Umbruchs erfolgreich sind, können dies tun, weil sie sich schneller anpassen können. Einige Unternehmen haben Schwierigkeiten und wissen nicht, was sie tun sollen. Es geht um Führung.

Die Unternehmen, die kämpfen, führen noch immer nach dem Muster Kommando und Kontrolle. Heute kommt jedoch alles zu schnell auf sie zu und ihre Entscheidungen werden schlechter.

Ihre Anführer können nicht alles wissen. Aber es gibt Unternehmen, in denen die Führung viel bescheidener ist. Sie wissen, dass sie nicht alles wissen können, und sie haben gelernt, ihrem Volk zu vertrauen. Sie dezentralisieren den Entscheidungsprozess, er ist viel kooperativer. Und das ist ein massiver kultureller Wandel.

Was wir bei unseren Treffen mit 70 Unternehmen mit einem Gesamtumsatz von mehr als einer Billion US-Dollar gefunden haben, war klar. Unternehmen, denen es gelingt, sich an ein sich schnell veränderndes Umfeld anzupassen, haben eine viel offenere Kultur als Unternehmen, die dies nicht tun.

Ein zugängliches menschliches Gesicht

Wir haben mit einem Regionalchef eines großen multinationalen Chemieunternehmens gesprochen. Er erzählte uns, dass er anfing, China zu besuchen und von den Leuten in der Fabrik hören wollte. Er fing an, Brown Bag Lunches zu veranstalten und brachte 20 Leute in den Raum, und die Arbeiter sagten nichts.

Jetzt hat China eine sehr hierarchische nationale Kultur, und die Arbeiter in der Fabrik wollten dem "Chef" eindeutig nicht sagen, was sie wirklich denken. Der Regionalchef sagte, dass er die Sichtweise auf ihn neu positionieren müsse, um näher heranzukommen. So ließ sich der 55-Jährige beim Skateboarden fotografieren, mit einem T-Shirt und seiner Kappe verkehrtherum auf dem Kopf, mit seinem Sohn. Er zeigte, was ihm am Wochenende Spaß macht.

Die Fotos wurden an die sozialen Medien weitergegeben und plötzlich schien er für die Arbeiter in der Fabrik ein Mensch zu sein. Sie begannen, mit ihm zu reden, weil sie verstanden hatten, dass sie es konnten. Und er sagte uns, dass er heute viel mehr über das Geschäft als Ergebnis weiß und bessere Entscheidungen trifft. Das ist ein kultureller Wandel im Betrieb.

Unbeweglichkeit bedeutet Ärger

Es gibt permanente Störungen in der Lebensweise. Das beschleunigte Tempo des Wandels hat unsere Fähigkeit, mit diesem "permanenten Wandel" umzugehen, überholt. Die Kunden verhalten sich anders und der Wettbewerb anders, und die Folgen für Unternehmen, die damit nicht Schritt halten, sind, dass sie irgendwann in ernste Schwierigkeiten geraten werden.

Wir haben festgestellt, dass fast alle CEOs es "verstehen"; sie wissen, dass sie sich ändern müssen. Was passiert ist, dass diese Unternehmen wissen, dass etwas auf sie zukommt, aber sie haben Mühe zu reagieren.

Indem das Thema Kultur auf die Tagesordnung des Vorstands gesetzt und sichergestellt wird, dass die Kultur mit der Strategie übereinstimmt, wird die Kultur nicht mehr "die Strategie zum Mittagessen verspeisen".

Die ungeschriebenen "Regeln", die die Tausenden von Entscheidungen leiten, die Mitarbeiter jeden Tag im gesamten Unternehmen treffen, sind oft instinktiv und nicht durchdacht. Doch sie sind da und können das Geschäft verbessern oder behindern.

Dieser Artikel stammt aus der aktuellen Ausgabe der Zeitschrift OBSERVE von Odgers Berndtson.

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Steacy Sun

Steacy Sun is a Partner in Odgers Berndtson’s Greater China practice. While she has covered a variety of sectors during her 20-year career in executive search, her core focus in recent years is on...

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Mark Braithwaite is the Managing Director of Odgers Berndtson in Asia Pacific. Mark has been a search professional for more than 20 years, with his current focus on growing the Odgers Berndtson tea...

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