Geschäftsstrategien werden in kürzeren Intervallen überarbeitet, als je zuvor. Diese strategische Überarbeitung umfasst auch immer einen Talentplan, eine strategische Vision, die fortlaufend überarbeitet werden muss, um zu garantieren, dass die richtigen Leute an der richtigen Stelle eingesetzt werden. So kann auf Geschäftsanforderungen reagiert werden, die sich schnell verändern und oft unvorhersehbar sind.

Viele Vorstände und Führungsteams tun sich schwer damit, diese grundlegende Dynamik zu erkennen.

Immer aktuell

Wenn Unternehmen einen Talentplan implementiert haben, wird dieser üblicherweise alle drei bis fünf Jahre überarbeitet. Dies ist jedoch in einer Welt, in der Richtungswechsel, Digitalisierung und extrem rasante Marktveränderungen an der Tagesordnung sind, nicht mehr zeitgemäß.

Die besten Talente zu haben ist die Lebensader jeder Organisation – umso mehr in dieser sich schnell verändernden Welt. Dies bedeutet, dass man einen ganzheitlichen Ansatz wählen muss, der alles beinhaltet: Von der Talentidentifikation und -würdigung über Beurteilungs- und Entwicklungsmechanismen bis hin zur Sicherstellung, dass das Führungsteam weiß, wie man Talentstrategien effektiv implementiert.

Die Verantwortung trägt letztendlich der Vorstand

Im Allgemeinen betrachtet ist es die Verantwortung des Vorstandes, neben der Ernennung und Nachfolgeregelung von CEOs und Führungskräften, auch sicherzustellen, dass ein aktueller Talentplan existiert. Das Thema Talentplan auf die höchste Entscheidungsebene zu heben, stellt sicher, dass die Organisation effektiv auf schnelle Veränderungen reagieren kann.

Visionäre Vorstände verstehen, dass sie in der Lage sein müssen, ihre Talentpläne schnell anzupassen, wenn die Situation es erfordert. Das Schwierigste bei der Umsetzung eines Talentplans ist, einen Blick in den Spiegel zu werfen, um sicherzustellen, dass der Vorstand selbst die richtigen Talente und Fähigkeiten an Bord hat, um die Geschäftsentwicklung effektiv zu begleiten.

Es ist Aufgabe des Vorstands, zu gewährleisten, dass das Führungsteam aus den richtigen Leuten besteht, um die Unternehmensstrategie umzusetzen. Dies schließt ein, dass man eine Talentstrategie hat, die auch dafür sorgt, dass Mitarbeiter mit großem Potenzial entsprechend identifiziert und gefördert werden. Großartige Leute zu binden ist absolut geschäftskritisch.

Ein guter Talentplan beinhaltet ebenfalls die Risikominimierung und Nachfolgeplanung. Was würde passieren, wenn in einem unerwarteten und ungeplanten Notfall plötzlich eine wichtige Führungs- oder Vorstandsposition nachbesetzt werden müsste?

Fünf wichtige Elemente eines Talentplans

Wie sieht eine guter strategischer Talentplan aus? Fünf wichtige Elemente dürfen nicht fehlen.

Ein effektiver Talentplan muss ...

  1. ... geprägt sein von der Geschäftsstrategie des Unternehmens bzw. von den Änderungen dieser Strategie.

  2. ... ein klares Verständnis des aktuellen und zukünftigen Geschäftsmodells oder der Organisationstruktur widerspiegeln.

  3. ... die strategischen Kernaufgaben des Geschäfts berücksichtigen.

  4. ... in ehrlicher Weise aufzeigen, wo Talente aufgerüstet werden müssen.

  5. ... das Ziel verfolgen, dass die besten Talente bestmöglich und fortlaufend in den kritischsten Rollen eingesetzt werden.

Haben Sie proaktive Führungskräfte, die wissen, wie man radikale Änderungen am Talentplan vornimmt, wenn es das strategische Geschäft erfordert?

Um diese fünf Elemente umzusetzen, müssen auf höchster Ebene die richtigen Leute eingebunden sein. Es könnte notwendig sein, einen internen Mitarbeiter oder einen externen Berater zu bestimmen, um auf diesem Gebiet die strategische Führung zu übernehmen und effektiv mit schnellem Wandel umzugehen.

Der Talenttest für den Vorstand

EY erläuterte im kürzlich veröffentlichten Bericht Boards Turn to the Talent Agenda (Vorstände nehmen sich dem Thema Talente an): „Viele visionäre Vorstände entwickeln eine offenere Sichtweise, wenn es um die Talentstrategie eines Unternehmens und um die Risikominderung von Humankapital geht. Während sich diese Vorstände und besonders Vergütungsausschüsse vornehmlich auf die Entwicklung von Top-Führungskräften und auf den Aufbau einer vielfältigen Talente-Pipeline konzentrieren, um wichtige Führungspositionen zu besetzen, kümmern sich viele auch um die Talentparameter der Belegschaft im Allgemeinen.“

Die Mehrheit der Vorstände verbringt die meiste Zeit mit Unternehmensführung und geschäftlichen Angelegenheiten und beschäftigt sich nur ab und zu mit der strategischen Talentplanung.

Traditionell kümmern sich Vorstände um die Einstellung und Kündigung des CEOs, der Führungskräftevergütung, der Beurteilung und Genehmigung des Führungskräfteteams usw. Doch in den letzten Jahren ist die Verknüpfung zwischen der Geschäftsstrategie und dem Talentplan bewusster geworden. Zusätzlich ist das aktive Management eines Talentplans immer wichtiger, da die Vorstandsmitglieder mit dem CEO zusammenarbeiten, um Agilität und Leistung stärker zu fördern.

Diese verstärkt aufkommende Praxis sorgt für optimale Ergebnisse für visionärere Vorstände.

Dieser Artikel erscheint in der neuesten „Talent and Potential“-Ausgabe des Odgers Berndtson-Magazins OBSERVE.

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Tony Gaffney

Tony Gaffney is Managing Partner, Board and CEO Services at Odgers Berndtson, Canada. He brings over 25 years of extensive Board and C-suite leadership experience across a wide variety of sectors a...

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