“Kwetsbaar zijn en ervoor uit durven komen dat je iets niet weet, ook dat is leiderschap”.

Wieger Droogh (1973) start op 1 mei 2023 als CEO bij Equans (>6000 fte - 1.2 mld), wereldleider in de technische dienstverlening en onderdeel van de internationale Bouygues groep. Equans helpt klanten in het realiseren en versnellen van drie grote transities: energie, digitale en de industriële. Sjoerd Kooistra, consultant bij Odgers Berndtson, interviewde Wieger over de uitdaging waar hij als nieuwe CEO bij Equans voor staat en de belangrijkste opgedane lessen in eerdere posities, waaronder de rol van CEO bij PreZero. Want hoe leid je een organisatie door een alles omvattende transitie?

Sjoerd Kooistra: ''Je hebt een opmerkelijke carrière, in hoeverre heb je die gecreëerd of is die je overkomen?''

Wieger Droogh: ''Mijn droom is nooit geweest: ik moet CEO worden. Wat ik wel altijd wil, is het maximale wat erin zit, eruit halen. Maar het is niet zo dat ik elke stap bewust heb gecreëerd. Als je naar mijn carrière kijkt, is die voor veel mensen niet heel logisch. Ik ben begonnen als consultant bij Coopers, dat werd PwC en later IBM. Daarna heb ik de overstap gemaakt naar het Openbaar Ministerie. Uiteindelijk kwam ik terecht bij Suez, nu PreZero, waar ik van Operations Director ben doorgegroeid naar CEO.  Ik roep soms wel eens gekscherend van consultant, naar ambtenaar naar vuilnisman. Mijn carrièrestappen zijn soms ingegeven door ‘we gaan verhuizen en ik moet wat’ en dan weer doordat iets op mijn pad kwam. De laatste jaren heb ik wel een extra voorwaarde en die is, dat ik relevante maatschappelijke impact wil hebben.''

''Als CEO bij PreZero heb je leidinggegeven aan de transitie van een traditionele afvalinzamelaar naar grondstoffenbedrijf om zo een belangrijke bijdrage te leveren aan een circulaire economie. Hoe kijk je daarop terug?''

''Ik kwam van buitenaf en veel mensen binnen PreZero werkten al twintig, dertig jaar in het afval. In het begin heb ik het best moeilijk gehad en voelde ik me alleen in mijn visie. Toch was ik er van overtuigd dat er iets moest veranderen, wilden we toekomstbestendig blijven. We moesten van afvalinzamelaar transformeren naar grondstoffen leverancier, van verbranden naar recyclen, van alles zelf doen naar samenwerken, en van alles zelf hebben naar shared assets. Daar was een verandering van mindset voor nodig. In plaatst van meer vuilniswagens moesten we juist naar minder, wat bij een aantal mensen binnen de organisatie weerstand opriep. Zij vonden de auto’s juist gaaf en dan kom ik ineens vertellen dat we daar, net als van de verbrandingsinstallaties, (op termijn) van af moeten.

In de eerste jaren hebben we drie, vier ontslagrondes gehad en tien procent van de overhead eruit gesneden. Dat hebben we heel zorgvuldig en met respect voor alle medewerkers aangepakt. Als ik duurzaam en maatschappelijk relevant wil zijn door aan het beschermen van de aarde bij te dragen, dan moet ik ook op een duurzame manier met medewerkers omgaan. Dat past bij wie ik ben en ook bij het bedrijf. Het is belangrijk dat ik kan uitleggen waarom het moet, en dat we het gefaseerd en met een sociaal plan doen.''

''Hoe leid je een transformatie vanuit het perspectief van leiderschap?''

''Ik denk dat als maatschappelijke ontwikkelingen en de koers van het bedrijf elkaar raken, en de mensen er zitten om de juiste redenen, dan heb je goud in handen. De strategie veranderde weliswaar volledig; van inzamelen naar verwerken, van verbranden naar recyclen, van alles zelf doen naar samenwerken, en van alles zelf hebben naar shared assets. Ik ben met die boodschap voor de groep gaan staan en met alles wat erbij hoort: het verhaal van de visie ‘hier gaan we met elkaar naartoe’; de kwetsbaarheid ‘ik kan het niet alleen’; en de duidelijkheid ‘dit is wat we gaan doen en wil je niet mee, dan is dat prima, maar dan ga je ook niet mee’.''

''Kan iedereen dat, op zeepkist staan?''

''Hoewel ik vroeger altijd goed spreekbeurten kon houden, vond ik praten voor een groep enorm spannend. Ik heb dat moeten leren, en je kunt het ook leren leuk vinden. Het mooie is, dat als je gaat uitdragen waar je echt in gelooft, dan landt het ook”.

''Als je teruggaat naar de Wieger die daar het verhaal vertelt, welke tip geef je hem dan?''

''Stel jezelf meer kwetsbaar op. Dat klinkt makkelijk, maar dat is moeilijk. Zeker voor mij. Ik heb gaandeweg mijn carrière echt moeten leren niet alleen vanuit ratio te handelen en ingezien wat de kracht van kwetsbaarheid kan zijn. De hele koerswijziging was erg mijn verhaal geworden en ik voelde steeds meer de tegenwerkende onderstroom in de organisatie. Tot een gegeven moment, een voor mij heel belangrijk moment.

Bij een directieoverleg heb ik gezegd: ‘hier gaan we naartoe, maar ik voel me helemaal alleen staan, wie gaat er mee?’. Dat ging gepaard met de emotie van de eenzaamheid die ik ervaarde. Ik schrok daar zelf van, want emotie tonen, dat hoorde eigenlijk niet zo bij mij. Tegelijkertijd gebeurt het wel als je je zo alleen voelt. Het resultaat verraste me en was het tegenovergestelde.''

''Een van mijn grootste criticasters stond op en zei: ‘ik voel dit, ik ga mee.’ Dat moment was een gamechanger.''

''Schieten we soms niet te ver door in kwetsbaarheid, en hoe combineer je die met leiderschap?''

''Kwetsbaar zijn en ervoor uit durven komen dat je iets niet weet, is heel krachtig. Ik heb geleerd dat ook dat leiderschap is. Toch moet je naast kwetsbaarheid af en toe ook gewoon laten zien dat je de baas bent. Hierin de juiste balans vinden, dat is de kunst.''

''Waar moet een goede RvC in jouw ogen aan voldoen?''

''Het is belangrijk om, in je RvC, een divers gezelschap te hebben. Verschillende generaties stellen andere vragen, andere achtergronden geven bredere perspectieven. Dat moet je organiseren en voor open durven staan. Een goede RvC is kritisch én constructief. Als bestuur heb je de neiging erg in je eigen verhaal te gaan geloven, naar de externe wereld te kijken vanuit jouw blik. Een goede RvC legt een eigen visie neer en verruimt die blik. Je hoeft niet per se zwaargewichten te hebben. In de RvC heb je mensen nodig die het lef hebben om je aan te pakken. Het moeten wel mannen en vrouwen zijn bij wie je je een beetje veilig voelt, maar ze moeten je ook uitdagen. De match is cruciaal.''

''Je start binnenkort als CEO bij Equans, ook een bedrijf in transitie, hoe pak jij de eerste 100 dagen aan?''

''Ik ga eerst luisteren, contact maken en goed proeven wat er speelt. Ik wil weten wat er aan de hand is in alle lagen van de organisatie. Zo ben ik in mijn beginperiode als CEO bij PreZero op alle verschillende vuilniswagens meegegaan. Pas dan leer je de organisatie echt kennen. Dat neemt uiteraard veel tijd in beslag maar ik heb geleerd dat dit de basis is voor elke succesvolle transformatie.''

''Wat zijn jouw tips voor leidinggevenden in een transformatie?''

''Eigen je de vaardigheid van storytelling toe; in transformaties moet je verhalen gaan vertellen. Verhalen over richtingen waar je zelf in gelooft. Dan neem je ook de organisatie mee. En, laat zien dat je echt in gesprek wil gaan. Neem daarvoor de tijd.''