Comment aider votre PDG à passer à l’action dès son entrée en fonction

Les PDG ont du mal à créer un impact, à obtenir des résultats à un rythme soutenu et à apporter des changements. Non pas parce qu’ils n’ont pas les compétences nécessaires, mais parce que le travail évolue rapidement, ce qui les confronte à des défis nouveaux et sans précédent et qui rend leur tâche beaucoup plus difficile qu’elle ne l’était auparavant.

Diverses dynamiques socio-économiques et commerciales s’entremêlent et influent directement sur ce rôle de leadership de plus en plus exigeant. Faire du PDG le seul « capitaine du navire » place celui-ci à la merci de ces influences, ce qui expose l’organisation à l’échec. Ci-dessous, nous expliquons cette situation et proposons trois stratégies que les conseils d’administration peuvent immédiatement mettre en œuvre pour offrir à leur PDG, et par extension à leur organisation, les meilleures chances possibles de succès.

Une nouvelle cohorte de PDG prend les rênes

Plus de 1 500 PDG américains ont quitté leur poste en 2023 – un nombre record et une augmentation de 50 % par rapport à l’année précédente. Ailleurs dans le monde, et en particulier au Royaume-Uni, nous constatons la même chose. Les PDG ont démissionné en grand nombre et continuent de le faire.

Alors que plusieurs employés ont quitté leur emploi au plus fort de la pandémie, la plupart des PDG sont restés en poste, choisissant de guider leur organisation à travers la COVID-19 plutôt que d’abandonner le navire. Une fois leur organisation stable, nombre de PDG ont décidé en 2023 d’opter pour de meilleures conditions ou ont choisi de prendre leur retraite.

Le roulement des PDG n’est pas nécessairement une situation défavorable. Il offre la possibilité d’accroître la diversité en matière de direction, d’apporter de nouvelles idées à une organisation et de permettre à la prochaine génération de dirigeants de prendre les rênes. Cependant, un roulement d’aussi grande envergure rétrécit le bassin de talents, offrant aux conseils d’administration une cohorte de dirigeants qui n’ont pas encore fait leurs preuves et dont l’expérience aux postes de direction est moins vaste. Malgré une « certaine » stabilisation, les économies sont toujours soumises à des perturbations importantes et cette nouvelle cohorte de PDG est confrontée à des défis pour lesquels il n'y a pas de mode d’emploi.

Les perturbations atteignent de nouveaux sommets

Selon l’étude 2023 menée par le Pacte mondial des Nations unies et Accenture auprès des PDG, 93 % des PDG sont confrontés simultanément à 10 défis ou plus touchant leur entreprise. De l’inflation à la pénurie de talents en passant par la polarisation politique et le changement climatique, les PDG doivent naviguer dans un paysage de bouleversements mondiaux complexes, qui surviennent sans relâche.

Le barrage continu qu’érigent les perturbations, ou la « permacrise » comme on l’appelle maintenant, gêne de nombreux PDG et affecte leur capacité à obtenir des résultats et à stimuler la croissance. Cette tendance est particulièrement marquée dans le domaine des facteurs ESG : 87 % des PDG affirment que les perturbations actuelles limitent leur capacité à atteindre les objectifs de développement durable fixés par les Nations Unies.

En résumé, la complexité des enjeux auxquels sont confrontés les PDG est à ce point unique que peu de cadres sont réellement prêts à relever les défis inhérents au poste. Pour réussir dans cet environnement, nombre d’entre eux auront besoin de bien plus que d’une simple « tape dans le dos » de la part du président de leur conseil d’administration.

Comment les conseils d’administration peuvent-ils soutenir leur PDG?

Nous recommandons aux conseils d’administration de mettre en œuvre plusieurs stratégies pour aider les nouveaux PDG à réussir et à s’approprier leur fonction. Ces stratégies peuvent les aider à faire la transition vers ce rôle de dirigeant et à apprendre de leurs collègues plus expérimentés au sein de l’organisation. La difficulté du rôle s’apparente ainsi davantage à l’ascension d’une douce pente plutôt que d’une haute montagne abrupte.

En offrant une période de socialisation organisationnelle prolongée au PDG, celui-ci peut s’imprégner de la culture, de l’histoire et des nuances opérationnelles de l’organisation, ce qui lui permet d’acquérir d’importantes connaissances stratégiques. Au cours de cette période, il dispose du temps nécessaire pour nouer des liens de confiance avec les parties prenantes; un processus inestimable pour les dirigeants qui doivent « accompagner les autres dans leur périple » vers le changement et la croissance. Ainsi, les conseils d’administration de certains de nos clients ont dû prolonger les programmes de socialisation organisationnelle jusqu’à 18 mois pour offrir à leur nouveau PDG les meilleures chances de réussite.

Permettre au nouveau PDG d’observer celui qu’il remplace lui offre des avantages similaires. Travailler avec le PDG sortant avant que celui-ci ne quitte son poste permet au PDG qui le remplacera de vivre une transition en douceur, en acquérant de première main une expérience et des connaissances auprès d’un dirigeant plus expérimenté. Le nouveau PDG peut alors observer la manière dont les défis opérationnels précédents ont été relevés et obtenir des indications utiles sur la dynamique des parties prenantes. L’observation permet aux nouveaux PDG de prendre des décisions éclairées, et ce, dès le premier jour.

Enfin, le mentorat et l’accompagnement peuvent commencer dès l’entrée en poste du PDG et se poursuivre aussi longtemps que celui-ci et le conseil d’administration les jugent nécessaires et utiles. Les mentors et les accompagnateurs fournissent aux PDG des conseils personnalisés qui favorisent sa croissance professionnelle, améliorent ses compétences en matière de leadership et accélèrent sa capacité à naviguer avec confiance et agilité dans le paysage complexe de la nouvelle organisation. À l’instar de l’intégration et de l’observation, le mentorat et l’accompagnement aident les nouveaux PDG à trouver rapidement leurs marques.

Il est important que ces initiatives créent un environnement de soutien et de collaboration, en établissant des relations solides entre le PDG, le conseil d’administration et les principales parties prenantes. Ces liens sont essentiels à la réussite de l’organisation et à sa viabilité à long terme.