"Best of AI" Award Insights: Nico Baum über Kulturwandel, Verantwortung & Wirkung

Im Rahmen des „Best of AI Awards“ zeichnen Odgers Berndtson, Capital und appliedAI herausragende Initiativen und Persönlichkeiten im Bereich Künstliche Intelligenz aus – mit dem Ziel, nicht nur Innovationen sichtbar zu machen, sondern auch den Menschen dahinter eine Bühne zu geben.

Einer dieser Vordenker ist Nico Baum, Head of AI & Innovation bei Berenberg. Im Gespräch mit Markus Trost, Partner bei Odgers Berndtson, teilt er seine Erfahrungen mit der strategischen Einführung von KI in einem traditionellen Finanzinstitut – und spricht über kulturellen Wandel, moderne Führung und die Rolle von Verantwortung im Umgang mit Technologie.

Für seine Arbeit wurde Nico Baum in der Kategorie „Leadership“ ausgezeichnet, in der Odgers Berndtson gemeinsam mit Branchenexpert:innen und Leadership Consultants die nominierten Führungspersönlichkeiten bewertete.

Die Teilnahme war für ihn nicht nur eine Anerkennung, sondern auch ein Impulsgeber: intern wie extern sorgte sie für zusätzliche Sichtbarkeit und neue Verbindungen innerhalb der KI-Community.
Seine Perspektiven zeigen: KI-Führung ist kein Titel – sondern ein Handwerk, das Neugier, Klarheit und Mut zum Wandel erfordert.

Best of AI Award: Wie Auszeichnungen echte Impulse setzen können

Als erfolgreicher Teilnehmer der ersten Kohorte des „Best of AI-Award“ – haben Sie positive Effekte aus Ihrer Teilnahme erlebt?

Auf jeden Fall. Die Teilnahme an der ersten Kohorte des „Best of AI-Award“ hatte sowohl persönlich als auch für unsere Arbeit bei Berenberg positive Auswirkungen. Die Auszeichnung hat dazu beigetragen, die strategische Relevanz von KI innerhalb der Bank stärker hervorzuheben und sichtbar zu machen, welchen Fortschritt wir bei der Implementierung von KI in reale, wertschöpfende Anwendungsfälle im gesamten Unternehmen erzielt haben.

Darüber hinaus hat das Programm ein starkes Netzwerk von Peers aus verschiedenen Branchen geschaffen – Menschen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen, KI verantwortungsvoll und effektiv zu skalieren. Dieser Austausch war äußerst wertvoll.

Vom Investmentbanker zum KI-Vordenker: Nicos Weg zur Transformation

Ihre Karriere im Bereich der Künstlichen Intelligenz ist beeindruckend. Was war der entscheidende Moment, der Sie dazu bewegt hat, diesen Weg als Führungskraft einzuschlagen? Und wann war der Moment, in dem Sie das zutiefst bereut haben?

Es gab keinen einzelnen, ausschlaggebenden Moment, der mich auf diesen Weg geführt hat. Seit 2014 arbeite ich mit Künstlicher Intelligenz und deren Anwendung in Finanzinstituten – und im Laufe der Zeit haben eine Reihe von Erkenntnissen und Erfahrungen meine berufliche Entwicklung geprägt.

Was sich durch all diese Momente zog, war die wachsende Erkenntnis über das ungenutzte geschäftliche Potenzial, das sich entfalten lässt, wenn man menschliche Expertise mit KI-Technologien kombiniert – nicht um Menschen zu ersetzen, sondern um sie zu stärken und sowohl ihre individuelle Leistung als auch die der gesamten Organisation zu skalieren.

Für mich ging es nie nur um die Technologie an sich. Es ging immer um die Transformation, die sie innerhalb von Organisationen ermöglicht – darum, wie sie Teams dazu inspiriert, anders zu denken, smarter zu arbeiten und Veränderung aktiv anzunehmen. Diese Erkenntnis hat mich schließlich dazu bewegt, eine komfortable Position im Investment Banking bei einer großen deutschen Bank zu verlassen, ein Fintech-Startup mit dem Fokus auf Big Data und KI mit aufzubauen und seit 2018 die Verantwortung für die KI-Transformation bei Berenberg zu übernehmen.

Einen Moment tiefer Reue hat es bisher nicht gegeben – aber der Weg war keineswegs frei von Herausforderungen. Die Einführung von KI in einer stark regulierten und traditionell eher konservativen Branche wie der Finanzwelt bedeutet, eine Vielzahl an Hürden zu meistern: eine sich ständig weiterentwickelnde und oft fragmentierte internationale Regulierungslandschaft, weit verbreitete Daten- und Wissenssilos innerhalb der Bankenbranche sowie die Notwendigkeit, kulturellen Wandel und technologische Neugier in gewachsenen Strukturen zu fördern.

Diese Herausforderungen zu meistern, erfordert kontinuierliche Kommunikation, Motivation und Ausdauer. Doch genau darin liegt auch der Schlüssel zu einem echten Wettbewerbsvorteil. 

Und das ist es, was mich jeden Tag antreibt: die Chance, die Zukunft der Finanzwelt mitzugestalten – hin zu einer Welt, in der Menschen und KI Hand in Hand arbeiten.

Berenberg: Wie eine der ältesten Banken der Welt den Wandel mitgestaltet

Führung ist immer mit Transformation und Weiterentwicklung verbunden. Könnten Sie das Unternehmen aus dieser Perspektive als das Umfeld beschreiben, in dem Sie agieren? Wie ist es dem Unternehmen gelungen, KI zu einer strategischen Priorität und einem wirtschaftlichen Erfolg zu machen?

Lassen Sie mich ein paar Worte über Berenberg sagen. Gegründet im Jahr 1590, ist es eine der ältesten Banken der Welt – und dennoch bemerkenswert zukunftsorientiert in ihrem Ansatz. Mit den Kerngeschäftsbereichen Wealth und Asset Management, Investment Banking sowie Corporate Banking beschäftigt Berenberg rund 1.600 Mitarbeitende weltweit. Was die Bank wirklich besonders macht, ist ihre Fähigkeit, sich kontinuierlich neu zu erfinden. Ich bezeichne sie oft liebevoll als das älteste Start-up der Welt – natürlich nicht wegen ihres Alters, sondern wegen ihrer Agilität, ihrer Neugier und ihrer Offenheit gegenüber Veränderungen.

Wir setzen aktiv neue Technologien ein, hinterfragen den Status quo und entwickeln uns mit klarer Zielsetzung weiter – und nirgendwo wird dies deutlicher als in unserem Umgang mit Künstlicher Intelligenz.

Die Grundlage unseres Ansatzes bildet das, was wir Base AI nennen – der alltägliche Einsatz von KI zur Steigerung der Produktivität und zur Förderung der KI-Kompetenz im gesamten Unternehmen. Dazu gehören sowohl eigenständige GenAI-Tools als auch integrierte Anwendungen. Parallel dazu entwickeln wir Tailored AI-Lösungen, die speziell auf unsere Anwendungsfälle zugeschnitten sind – basierend auf eigenen Daten, geistigem Eigentum und internen Prozessen. Diese Initiativen werden von internen Teams gesteuert und konzentrieren sich auf eine wirklich spürbare Wirkung.

Um das zu unterstützen, haben wir Datenmanagement & Governance für KI aufgebaut. 

Wir wissen zudem, dass kultureller Wandel entscheidend ist. Durch gezielte Bildungsinitiativen befähigen wir unsere Mitarbeitenden, KI als unterstützendes Werkzeug und nicht als Bedrohung zu verstehen. Und schließlich konzentrieren wir unsere Investitionen auf Anwendungen mit hoher Wirkung und hoher Realisierbarkeit, die echten geschäftlichen Mehrwert schaffen – statt auf marginale Verbesserungen. Diese klare Priorisierung ermöglicht es uns, verantwortungsvoll und nachhaltig zu skalieren – und so die Zukunft der Finanzbranche durch die Zusammenarbeit von Mensch und KI aktiv mitzugestalten.

Führen im Zeitalter von KI: Verantwortung, Kulturwandel und Wirkung

Sie wurden von Capital als eine der Top-Führungspersönlichkeiten im Bereich KI in der DACH-Region ausgezeichnet. Was macht Ihrer Meinung nach Führung im Bereich Data & AI besonders – und welcher Aspekt liegt Ihnen persönlich besonders am Herzen?

Ich bin überzeugt, dass Führung im Bereich Data & AI nicht einfach darin besteht, Technologie umzusetzen – sondern darin, sinnvolle Veränderungen bewusst, verantwortungsvoll und wirksam zu gestalten. Führung in diesem Bereich bedeutet, eine Organisation durch einen kontinuierlichen Transformationsprozess zu begleiten – getragen von einer klaren Vision und einer Kultur, die Innovation, Experimentierfreude und neue Technologien in einem Umfeld psychologischer Sicherheit fördert.

Wirklicher Wandel gelingt nur, wenn er im gesamten Unternehmen verankert wird – also rationales Verständnis schaffen, emotionale Zustimmung gewinnen und kollektive Dynamik aufbauen.

Das führt direkt zu einem Thema, das mir besonders am Herzen liegt: Menschen befähigen und funktionsübergreifende Teams stärken. Wenn man Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammenbringt und ihnen nicht nur Werkzeuge und Wissen, sondern auch den sicheren Raum bietet, um zu erkunden, zu experimentieren und die Zukunft der KI aktiv mitzugestalten, entsteht transformatorisches Potenzial. An diesem Punkt wird Führung exponentiell – es geht dann nicht mehr nur um das Setzen einer Richtung, sondern darum, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass Innovation aus der Organisation selbst heraus entsteht.

Schließlich legen wir großen Wert auf strategische Priorisierung. Nicht jeder Anwendungsfall ist es wert, verfolgt zu werden – Erfolg im Bereich KI erfordert Disziplin und klare Fokussierung.
Jeder Use Case wird zusammen mit dem Management entlang von zwei Dimensionen priorisiert: 1. Wirkung und 2. Umsetzbarkeit. So investieren wir gezielt in Lösungen, die echten geschäftlichen Mehrwert schaffen, skalierbar sind und zur Kosteneffizienz beitragen.
Unser Ziel ist es nicht, Trends zu folgen, sondern reale Geschäftsprobleme mit messbarem Nutzen zu lösen.

Wie man Top-Management und Teams für KI-Transformation gewinnt

Als Führungskraft in einem so dynamischen Bereich wie der Künstlichen Intelligenz – wie inspirieren Sie Ihre Stakeholder im Top-Management sowie Ihr Team? Und auf welche strategische Vision haben Sie sie ausgerichtet?

Eine der zentralen Aufgaben von mir und meinem Team ist es, die Komplexität von KI in Klarheit zu übersetzen und ihr Potenzial für unser Geschäft und das Top-Management greifbar zu machen. In Gesprächen mit der Unternehmensleitung konzentrieren wir uns darauf, KI als strategischen Enabler zu positionieren – und aufzuzeigen, wie sie unsere Fähigkeiten erweitern, neue Wertschöpfungsquellen erschließen und unsere Wettbewerbsfähigkeit stärken kann.

Dabei ist es entscheidend, KI-Initiativen direkt mit unseren Geschäftsproblemen und -zielen zu verknüpfen – sei es durch die Optimierung von Investmentstrategien, die Steigerung der operativen Effizienz oder die Verbesserung der Entscheidungsfindung. 

Mit den Teams setzen wir auf Inspiration durch Eigenverantwortung, Vertrauen und Neugier.
Das bedeutet, funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen, in KI-Kompetenz zu investieren und die psychologische Sicherheit zu schaffen, die Menschen brauchen, um zu erkunden, zu experimentieren und sich weiterzuentwickeln. Wenn sich Mitarbeitende befähigt fühlen, die Zukunft aktiv mitzugestalten – und nicht nur vorgegebene Aufgaben auszuführen –, bringen sie ihre volle Energie und Kreativität ein.

Unsere strategische Vision ist klar: KI bei Berenberg soll verantwortungsvoll, werteorientiert und menschenzentriert eingesetzt werden. Es geht nicht darum, Trends hinterherzujagen, sondern darum, echte, messbare Wirkung zu erzielen – indem wir das verbessern, was wir bereits sehr gut können, und dabei unseren Werten treu bleiben. Wenn Menschen dieses Ziel verstehen, folgen sie der Vision nicht nur – sie treiben sie aktiv mit voran.

Von der Pilotphase zur Skalierung: Erfolgsfaktoren für KI-Initiativen

Wie gelingt es dem Unternehmen, erfolgreiche Use Cases umzusetzen und zu skalieren? Können Sie bitte ein Beispiel teilen?

Bei Berenberg gehen wir die Herausforderung, KI-Use Cases umzusetzen und zu skalieren, mit einem klaren Fokus auf echten geschäftlichen Mehrwert an. Wir folgen einem strukturierten Prozess, der damit beginnt, in enger Zusammenarbeit mit dem Business vielversprechende Anwendungsfälle zu identifizieren. In der Anfangsphase bewerten wir die Umsetzbarkeit, die Datenverfügbarkeit und das Wertschöpfungspotenzial – anschließend priorisieren wir die Initiativen gemeinsam mit dem Management, um sicherzustellen, dass sie im Einklang mit den strategischen Zielen stehen.

Besonders wichtig ist uns, dass jede Initiative idealerweise auf bestehenden Lösungen aufbaut und dadurch Synergien über Teams, Datenbestände und Infrastruktur hinweg geschaffen werden.

Sobald ein Use Case priorisiert ist, starten wir mit einem Pilotprojekt und entwickeln ihn schrittweise in aufeinanderfolgenden Phasen weiter. Während dieses gesamten Prozesses stellen wir eine enge Verzahnung mit den Fachbereichen sicher, um frühzeitig Feedback-Schleifen einzubauen und die Lösung kontinuierlich zu optimieren. AI Engineers, Cloud-Architekten und Governance-Expert:innen arbeiten parallel daran, eine robuste, skalierbare Infrastruktur aufzubauen und von Anfang an für Compliance zu sorgen.

Ein konkretes Beispiel ist die Einführung eines generativen KI-gestützten Research-Assistenten für unsere Investment-Teams. Er ermöglicht es ihnen, relevante Research- und Investor-Relations-Informationen deutlich effizienter zu verarbeiten und zu analysieren. Der Assistent ist tief in unsere Arbeitsabläufe eingebunden und speziell auf unsere internen Daten, unser geistiges Eigentum, unsere Compliance-Anforderungen und unsere Investment-Sprache abgestimmt. Es ist ein großartiges Beispiel dafür, wie KI die menschliche Entscheidungsfindung gezielt unterstützen und verbessern kann.

Zukunft der Führung im Zeitalter von KI

Sie sind bereits seit einiger Zeit erfolgreich im Bereich KI tätig. Wie wird diese Technologie die Führung verändern? Und wie wird sich Ihr eigenes Führungsverhalten in den nächsten drei Jahren entwickeln?

KI verändert grundlegend, wie wir über Führung denken. Je mehr Technologie Routine-, Analyse- und prozessorientierte Aufgaben übernimmt, desto weniger geht es in der Führung darum, Anweisungen zu geben – und vielmehr darum, die richtigen Rahmenbedingungen für Innovation, Anpassungsfähigkeit und Zusammenarbeit zu schaffen. In dieser neuen Realität werden menschliche Fähigkeiten wie Empathie, Kreativität und interdisziplinäres Denken noch wichtiger. Führungskräfte sind nicht mehr nur Entscheider, sondern werden zu Gestaltern von Transformation, die Teams helfen, Komplexität zu bewältigen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Diese Entwicklung sehen wir auch in unserer eigenen KI-Reise. Meine Führung wird sich in den kommenden Jahren entlang drei wesentlicher Dimensionen weiterentwickeln:

Erstens werde ich zunehmend den Fokus darauflegen, Bewährtes zu skalieren – also von der Strategie zur systematischen Umsetzung zu kommen. Es geht nicht mehr nur um einzelne Innovationsprojekte, sondern darum, KI dort nachhaltig zu verankern, wo sie messbaren Mehrwert schafft. Das erfordert enge Abstimmung mit dem Business, die Fähigkeit, die richtigen Anwendungsfälle zu identifizieren, und eine starke Basis, die Technologie und Purpose miteinander verbindet.

Zweitens wird sich meine Rolle vom reinen Management stärker zum Enablement entwickeln.
Teams zu befähigen bedeutet, ihnen die Werkzeuge, das Wissen und die psychologische Sicherheit zu geben, um selbst zu erkunden, zu experimentieren und die KI-Zukunft aktiv mitzugestalten. Transformation wird dann exponentiell, wenn Menschen Neugier und Ownership verspüren und nicht nur Ausführende sind, sondern Mitgestalter.

Drittens bin ich überzeugt, dass mit der zunehmenden Integration von KI in Entscheidungsprozesse auch die ethische und gesellschaftliche Verantwortung von Führung weiter steigen wird. Es wird entscheidend sein sicherzustellen, dass unser Einsatz von KI transparent, fair und im Einklang mit unseren Werten als verantwortungsbewusstes, kundenorientiertes Unternehmen bleibt. Vertrauen und Rechenschaftspflicht werden genauso wichtig sein wie Leistung.

Daten, Automatisierung und Investment Intelligence: Innovation bei Berenberg

Sie leiten auch den Bereich Innovation. Auf welche Innovationen setzen Sie neben KI?

Obwohl KI ein zentraler Pfeiler unserer Innovationsstrategie bei Berenberg ist, umfasst meine Verantwortung darüber hinaus Initiativen, die die Datenbasis der Bank, ihre digitalen Fähigkeiten und ihre Zukunftsfähigkeit insgesamt stärken.

Eine der höchsten Prioritäten – neben KI selbst – ist der Ausbau unseres Datenmanagements und unserer Datenkompetenzen. Hochwertige, gut verwaltete und leicht zugängliche Daten bilden das Rückgrat jeder Innovationsinitiative – von der Prozessautomatisierung bis hin zur Verbesserung unserer Investment Intelligence.

Eng damit verbunden ist unser Fokus auf Prozessautomatisierung und Orchestrierung. Wir bewegen uns weg von der isolierten Automatisierung einzelner Aufgaben hin zum Aufbau adaptiver End-to-End-Workflows, die helfen, unsere Betriebsabläufe zu skalieren, manuelle Tätigkeiten zu reduzieren und Reaktionszeiten zu verbessern – insbesondere im Investmentbereich und in kundenorientierten Prozessen.

Ein weiteres Innovationsfeld, das ich aktiv priorisiere, ist die Bereitstellung von Signalen für unsere Teams im diskretionären Portfoliomanagement. Durch die Kombination von Advanced Analytics, Machine Learning und alternativen Datenquellen wollen wir die frühzeitige Erkennung von Marktsignalen verbessern und unsere Prognosefähigkeiten weiterentwickeln. Diese Innovationen ersetzen nicht unser Investment-Know-how, sondern ergänzen es durch tiefere, datengetriebene Einblicke.

Wir bedanken uns herzlich bei Nico Baum für das offene und inspirierende Gespräch. 

Sein Weg zeigt eindrucksvoll, wie es gelingen kann, Künstliche Intelligenz verantwortungsvoll, strategisch und wirksam in Organisationen zu verankern.