Что меняется в поиске специалистов для горнодобывающей промышленности 2021 году?

31 май 2021

Что меняется в поиске специалистов для горнодобывающей промышленности 2021 году?

Тренды в России и мире

Оригинальный текст статьи доступен на сайте РБК PRO

Международная компания Odgers Berndtson провела глобальное исследование и выявила основные тенденции, которые влияют на положение ведущих игроков горнодобывающей отрасли. В опросе приняли участие топ-менеджеры горнодобывающего сектора разных стран. О том, какие из перечисленных трендов актуальны для России и почему ― рассказывает партнер Odgers Berndtson в России, руководитель практики «Промышленность и энергетика» Рустам Бостанов.

На эффективность работы предприятий горной промышленности традиционно влияют внешние факторы: геополитическая ситуация, нестабильность и технологические перебои ― все это может нарушать непрерывность производства ― важнейший принцип работы отрасли. Так, из-за COVID-19 во многих странах горнодобывающие предприятия вынужденно останавливали работу.

Одновременно с этим растет интерес к отрасли со стороны инвесторов и общественности. От компаний ждут все большего внимания к вопросам экологии и социально-ответственному управлению. По-прежнему актуальной остается проблема привлечения и удержания в отрасли талантливых специалистов.

Большинство опрошенных топ-менеджеров уверены, что с началом пандемии тенденции, которые формировались задолго до нее, будут усиливаться и значительно влиять на развитие компаний горнодобывающей отрасли в 2021 году.

1. Молодых специалистов все сложнее привлекать в отрасль, а их ценности меняются

Рынок труда в горнодобывающей промышленности меняется. Эта тенденция характерна для предприятий отрасли во всему миру: она заставляет конкурировать в привлечении молодых талантов. По данным Mining Industry Human Resources Council, почти половина людей, работающих в горнодобывающей промышленности в Канаде ― старше 45 лет, и в ближайшие десять лет 60 000 человек выйдут на пенсию. 

В России отрасль тоже стареет. Для молодежи она не так привлекательна, как это было в советское время, когда работала система привлечения молодых кадров на предприятия. Сейчас компании делают это своими силами. Кроме того, появились новые отрасли экономики, где молодым работать приятнее, чем на сложных горнорудных производствах, отдаленных от крупных городов. Еще одна проблема ― система подготовки рабочих кадров в вузах не работает, и компании решают этот вопрос самостоятельно, договариваясь напрямую с образовательным учреждением.

Система привлечения кадров у российских горнодобывающих компаний не так эффективна, как у зарубежных коллег. Одна из причин ―  относительно молодой возраст российских компаний, пару десятков лет. Канадские, австралийские, южноафриканские компании, такие как Anglo-American, Potash Corporation, BHP Billiton существуют 60, 70 и более лет, и у них есть выстроенные модели удержания талантов. Препятствием для развития такой системы в российских компаниях часто становится смена владельцев: с приходом нового владельца процессы обычно перекраиваются, в том числе и алгоритмы привлечения специалистов.

Новое поколение лидеров ищет работу в компаниях, ценности которых совпадают с их собственными. Такие выводы сделали по итогам исследования LinkedIn среди миллениалов (от 22 до 37 лет): девять из десяти ответили, что рассматривают возможность снижения заработной платы в пользу работы в компании с близкой им миссией. У нового поколения есть свое мнение по вопросам экологии, социальной сферы, корпоративного управления, их волнует проблема загрязнения окружающей среды. В результате число студентов, которые хотят учиться горному делу, металлургии и геотехнике сокращается, а для горнодобывающего сектора это плохой знак.

В России сложности с удержанием молодежи все же пока не связаны с экологической  повесткой. Проблемы экологии пока не играют ключевую роль при выборе специальности, хотя сама тема становится в стране все более актуальной и все чаще обсуждается на уровне государства.

2. От предприятий ждут более открытой социальной среды и возможностей для трудоустройства 

Как одну из основных проблем, связанных с персоналом в горнодобывающих организациях, большинство участников опроса назвали недостаточное многообразие и инклюзивность. Речь идет о доступности рабочих мест для граждан разного пола, возраста, с особенностями здоровья и др. Например, в отрасли есть сложности с привлечением и удержанием талантливых женщин: участники отметили это как критически важную задачу. По данным Bloomberg, в 2019 году доля женщин, занятых в горнодобывающих компаниях, составляла около 15,7%, на руководящих должностях ― еще ниже.  Руководители также подчеркивают, что необходимо уделять внимание вопросам найма и повышения квалификации многих других групп: выявление среди них талантов и выдвижение на руководящие должности, поддержка и развитие.

Российская отрасль пока очень расходится с западом в этом тренде. Если крупные зарубежные игроки сталкиваются с требованием рынка в вопросах diversity and inclusion.  В России такого пока нет. Есть лишь отголоски того, что происходит за рубежом. Например, недавно искали генерального директора в международную промышленно-строительную компанию, у которой есть офис в России. Клиент попросил, чтобы среди кандидатов на эту позицию были женщины. Мы их показали, но по компетенциям люди не подходили: в России работа в горнодобывающей отрасли ― в основном мужская профессия. Женщин, которые это делают, либо очень мало, либо их просто нет. Это единственный случай за последние несколько лет. 

3. Значение репутации социально-ответственного игрока и роль корпоративной культуры усиливаются

Топ-менеджеры-участники опроса отметили важность создания убедительной истории бренда компании и развития корпоративной культуры. Чтобы новое поколение могло рассматривать карьеру в отрасли как привлекательную, нужна платформа ценностей, которая позволит развивать и поощрять сотрудников компании, привлекать таланты извне.

Еще один важный фактор ― реализация последовательной стратегии в области ESG ― когда компания ведет социально ориентированный бизнес, с ответственным управлением и заботой об экологии. Сегодня это значительно влияет и на привлечение талантливых специалистов, и на привлечение инвестиций в горнодобывающие компании.

Независимое европейское Рейтинговое Агентство RAEX-Europe ежегодно формирует ESG-рэнкинг российских компаний. Среди компаний в списке: «Лукойл» и «Норникель», «Петропавловск» и «Полюс», СУЭК, «Полиметалл» и другие.

Плохие ESG характеристики могут привести к отказу инвестировать в компанию. Это может создавать трудности российским компаниям, которые рассчитывают на привлечение иностранного капитала, если их акции обращаются на мировых биржах. Обратный пример ― когда благодаря хорошим характеристикам бизнес получает финансирование. Так, компания «Полиметалл» согласовала с французским банком Societe Generale «зеленый» кредит на 125 млн долларов.

Принципов ESG, прозрачности и раскрытия информации придерживается, например, компания ФосАгро. На 10-м Всероссийском Форуме по корпоративному управлению компания стала победителем в номинации «За вклад в развитие культуры ESG».

4. Технологии играют все более важную роль для формирования кадрового резерва

Следующее поколение лидеров будет воспринимать автоматизацию производства и другие инновации как часть повседневной жизни. Сегодня на привлекательности отрасли в целом и на мобильности новых сотрудников в частности негативно сказываются сопротивление внедрению новых технологий и географическое положение (многие производства находятся в отдаленных районах).

Сегодня уже можно работать с производствами в отдаленных районах дистанционно. Это может помочь решить проблему мобильности перспективных сотрудников. Например, компания Sherritt International создает “центры” для НИОКР и производства в более крупных населенных пунктах (Стокгольм, Торонто, Лондон), снижая необходимость переезда талантливых сотрудников в отдаленные районы добычи полезных ископаемых. Такой переход к удаленному менеджменту позволяет дать больше возможностей тем, чей образ мышления и навыки важны для отрасли, но им комфортно работать в более высокотехнологичной среде, и иметь возможность общаться через цифровые платформы.

В России управление большинством компаний в отдаленных регионах и так идет дистанционно, из Москвы. Конечно, если мы говорим об управлении рабочими на местах, нужны начальники и директора заводов на месте. Но в исследовании говорится скорее о центрах создания стоимости, которые могут быть вне структуры компании, но привлекательны для людей на местах. Это НИОКР-центры, где делаются научные разработки. В России тоже есть такие примеры. Промышленные компании располагают свои R&D центры в Томске, Новосибирске, Тюмени, Нижнем Новгороде, Санкт-Петербурге. Крупным игрокам такая практика помогает выводить в регионы не столько научную часть работы, а скорее рутинные операции, таких как бухгалтерия, кадровое администрирование ― потому что работа там стоит дешевле. При этом, если человек HiPo, его замечают и приглашают, например, в Москву, если там открывается подходящая позиция. Таких примеров много: Северсталь, Норникель, Сибур, Полюс, РУСАЛ. Топ-менеджмент там представляют многие выходцы из региональных центров этих же компаний.

Сейчас в мире много говорят об автоматизации, переходе на цифровые методы работы в горнодобывающей промышленности.

На практике в России развития в этом направлении меньше, чем в глобальных компаниях, которые находятся под жестким прессом конкуренции. В нашей стране много монополистов или почти монополистов своего рынка, таких как “Норникель”, для которых фактор конкуренции незначителен. Горнорудная отрасль сама по себе консервативна, кроме того многое зависит от природного расположения ресурсов. В сравнении с той же Австралией нам проще добывать уголь, он находится не так глубоко, а логистика (например, доставка в Китай) не такая дорогая. Другой пример - железорудное сырье в центре России. Например, “Металлоинвест” владеет двумя ГОКами на Курской магнитной аномалии с невысокой себестоимостью добычи железной руды, а логистика доставки до ключевых европейских потребителей короткая. Входные параметры настолько хорошие, что большие инвестиции в таланты, людей, в технологии —  сами по себе не дают такой отдачи, которую этот маржинальный бизнес уже приносит. Поэтому перспективы быстрого переворота и капитальных изменений в плане масштабной цифровизации туманны.

6. Чтобы удерживать талантливых сотрудников, нужно инвестировать в программы оценки и развития

Руководители, к которым мы обратились, определили медленный карьерный рост, недостаток возможностей для роста, и общее отсутствие планирования преемственности как барьеры в удержании и развитии лидеров.

Между существующим и будущим поколением лидеров не должно быть значительного разрыва. Это критически важно для развития отрасли и повышения ее конкурентоспособности. Многие руководители работают после выхода на пенсию, что мешает естественному процессу развития молодых талантов. Однако это также может говорить об отсутствии в компании программ планирования и развития потенциала талантливых сотрудников. В такие программы оценки и развития лидерских качеств необходимо инвестировать.

7. Портрет успешного топ-менеджера горнодобывающей отрасли меняется

В недавнем международном опросе с участием почти 2000 менеджеров, проведенном в сотрудничестве с Harvard Business Review Analytics, мы установили, что только 15% менеджеров были уверены в своих лидерских качествах и их способностью справляться с проблемами, вызванными перебоями в работе. Опрошенные нами руководители горнодобывающей отрасли, также указывают на потребность в soft навыках на уровне исполнительных директоров. Это способность к адаптации, стойкость, эмоциональный интеллект, смелость и стратегическое и критическое мышление.

Видение и стратегическая ясность. Лидеры должны уметь общаться и взаимодействовать со своей командой в рамках своего видения и стратегии. Кроме того, они должны чувствовать себя уверенно в том, чего они не знают, и вовлекать в работу талантливых специалистов, способных заполнить эти пробелы.

Деловая проницательность и коммерческое понимание. Каждый, от геолога до финансового директора, должен понимать, как создать ценность для организации. Способность лидера устанавливать связь между поведением и результатами —  компетенция, к которой все чаще прибегают ведущие горнодобывающие организации. Это также означает ответственность в принятии трудных решений.

Эмпатия и культурная осведомленность. Учитывая глобальный характер горнодобывающих компаний, лидеры должны уметь создавать благоприятную среду, которая мотивирует сотрудников выражать свое мнение. То, что работает в одной стране, не обязательно будет работать в другой. Поэтому в работе с локальными командами лидеру важно уметь создавать атмосферу доверия и открытости.