Окно возможностей для российских менеджеров: французское или форточка?

15 сен 2020

Окно возможностей для российских менеджеров: французское или форточка?

Карантин показал, что вне офиса могут работать не только отдельные специалисты, такие как разработчики ПО или копирайтеры, но и руководители. Это изменение парадигмы управления персоналом может открыть перед российскими управленцами уникальные возможности. Но, как и с любыми возможностями, важно понять, насколько они реальны, какие подводные камни в них скрыты и, главное, что необходимо сделать, чтобы не упустить свой шанс.

С тех пор как были изобретены логистические контейнеры, удешевившие перевозки, мы жили в парадигме глобального производства и локального труда: компании производили товары в одних странах, а продавали в других, при этом нанимая специалистов преимущественно из тех мест, где находится офис или завод. Сейчас это правило дало трещину.

Пандемия коронавируса, которая за считаные недели закрыла весь Китай, продемонстрировала, насколько опасно сосредотачивать все фабрики в одной части мира. Тенденция возвращать заводы «по месту прописки» наметилась раньше, но теперь вовсю набирает обороты. Кроме того, стало отчетливо ясно, что человек — самое слабое звено в производственной цепочке, а в капиталистической экономической модели это главный стимул для ускорения роботизации производства. Консалтинговые компании, которые еще недавно на достижение показателя в 1000 роботов на 1 млн человек закладывали 20 лет, сейчас сократили этот срок вчетверо. Когда людей на производстве заменят машины, низкая стоимость рабочей силы перестанет быть значимым фактором, а экологические стандарты выровняются, компаниям будет выгоднее размещать фабрики не в Китае или Индии, а рядом с рынками сбыта.

Труд, напротив, глобализуется. Развитие технологий уже сейчас позволяет сотрудникам справляться со всеми задачами, не присутствуя в офисе физически. В среде копирайтеров, дизайнеров и разработчиков удаленная работа давно стала сложившейся практикой, причем речь идет не обязательно о фрилансерах: многие дистанционно трудятся полный рабочий день в одной компании. Наметилась миграция из офисов в домашние кабинеты и в других профессиях, в частности у бухгалтеров и специалистов по продажам. Не отстают и топ-менеджеры: на сайтах linkedin.com, glassdoor.com, flexjobs.com, simplyhired.com, remote.co и других еще до пандемии публиковались десятки вакансий для дистанционных директоров — правда, это касалось в основном США и немного Европы.

Режим изоляции снес организационные барьеры, которые прежде служили поводом для отказа в переходе на удаленку. Компании оказались попросту вынуждены перенастроить под новый формат работы инфраструктуру и все внутренние процессы, от обеспечения информационной безопасности до управления персоналом, — и обнаружилось, что сложность задачи была преувеличена. А если уж силы и средства на организацию удаленной работы потрачены, было бы опрометчиво упустить возникающие финансовые выгоды: экономию на аренде и обслуживании офисов, транспортных и командировочных расходах.

Под натиском вынужденных перемен слабеет и психологическая инерция. Преодолев переходный период дискомфорта и раздражения, бизнес начал находить в сложившемся положении плюсы и не спешит возвращать статус-кво. Многие глобальные IT-гиганты в мае — июне уже заявили о намерениях продолжать дистанционную работу: корпорация Google оставила работать из дома до середины следующего года всех, чье присутствие не требуется в офисе, компания Amazon разрешила сотрудникам оставаться дома как минимум до октября, а Microsoft и Twitter позволили не возвращаться в офис вовсе. (Источник). Краткосрочные решения такого рода можно попытаться объяснить сохраняющейся неопределенностью, однако та же тенденция обнаруживается на стратегических горизонтах. К примеру, Facebook планирует увеличить долю удаленных сотрудников с текущих 20% до 50% к 2030 году и уже начал активно нанимать новых надомных работников. (Источник).

Есть подобные примеры и на российском рынке: в июне руководство крупного рекламного агентства MAXIMA объявило, что переводит на дистанционный режим работы весь свой штат. «Сбербанк», пристально следящий за трендами, планирует с сентября перевести на дистанционный режим работы до 30% сотрудников, причем новый формат работы не будет связан с эпидемиологической ситуацией. (Источник) «Альфа-банк» оставил сотрудников на удаленке до конца года, а Mail.ru Group и «Яндекс» — до осени. В других компаниях планируют либо сохранить дистанционный режим для персонала отдельных функций («Фосагро», X5 Retail Group), либо ввести гибкий график, при котором часть времени сотрудники будут работать из дома, а часть в офисе («Тинькофф», «Газпром нефть», «Ростелеком»). (Источник и еще источник).

Представители многих компаний говорят об аналогичных мерах «не под запись», но пока не готовы подтверждать свои слова официально. Согласно опросу представителей компаний, который провело ТАСС, использовать дистанционный формат работы планирует 70% российских компаний. При этом наиболее активно применять удаленку собираются не только в отраслях, для которых это вполне естественный и ожидаемый шаг (IT и телекоммуникации), но и компании из таких сфер, как финансы, торговля и металлургия. (Источник).

Не спешат вернуться в офис и сами сотрудники. Университет Феникса (США) провел исследование, в ходе которого выяснилось, что за время карантина многие люди поменяли свое отношение к текущей работе, а 51% опрошенных решили в будущем искать удаленную работу. (Источник). Эти данные подтверждает и исследование IBM: более 75% американцев хотели бы продолжать работать удаленно хотя бы изредка, а 54% — постоянно. (Источник). В России, по данным опроса Colliers International, 75% респондентов хотели бы работать из дома как минимум 1 день в неделю. При этом более половины опрошенных говорят, что их продуктивность во время удаленной работы осталась на прежнем уровне, а остальные примерно поровну поделились на тех, кто заметил снижение продуктивности, и тех, у кого она выросла.

Для управления коллективом офис тоже не так уж важен. Управлять проектами можно в облачных сервисах, таких как Notion, Basecamp или Slack, отслеживать прогресс в решении задач — с помощью виртуальных досок вроде Trello или Miro. Групповые совещания, обсуждения с глазу на глаз и аттестации без особых потерь удалось перенести в Skype и Zoom, причем зачастую менеджерам даже проще выстраивать коммуникацию в удаленном режиме: дома сотрудники чувствуют себя комфортнее, чем в переговорных или кабинете шефа, и могут полностью сосредоточиться на теме беседы. Вынужденные ступить на terra incognita, управленцы начали там осваиваться там, учиться работать с распределенными командами, давать сотрудникам четкие задачи с тщательно прописанными KPI, мотивировать людей и поддерживать с ними эмоциональную связь на расстоянии и продолжают оттачивать свои навыки в рабочем порядке.

На фоне сказанного неудивительно, что глобальные компании стали нанимать полностью удаленных топ-менеджеров. Вот лишь несколько примеров таких вакансий из США с сайта www.flexjobs.com: директор по работе с клиентами в Mastercard, старший исполнительный партнер в консалтинговую компанию Gartner, директор по электронной коммерции в исследовательскую компанию Nielsen, исполнительный директор в Slack. На glassdoor.com больше тысячи вакансий для «домашних» топ-менеджеров в США и примерно столько же в Европе. Важно, что речь идет не только о директорах по маркетингу или веб-разработке, но об очень широком спектре направлений деятельности.

Разумеется, мы говорим пусть и о масштабной, но еще только разворачивающейся тенденции. Большинство компаний находятся в самом начале этого долгого пути: локальные вакансии по-прежнему преобладают, а на 90% удаленных вакансий нанимают исключительно людей, физически находящихся в той же стране, что и работодатель, — и лишь 10% компаний готовы взять топ-менеджера, находящегося в любой точке мира. Отчасти это может быть вызвано сложностями с оформлением дистанционных трудовых отношений: во многих странах удаленный сотрудник подпадает под влияние протекционистских национальных квот на иностранных работников (которые сейчас ужесточаются, и особенно в США) и должен получить разрешение на работу. Поэтому большинство работодателей заключает с иностранными гражданами не трудовые контракты, а договоры на оказание услуг: это гораздо проще и дешевле.

И все же в целом само по себе появление удаленных вакансий показывает, что компании открывают себя глобальному рынку труда и конкуренции за таланты: работодателям уже неважно, чтобы топ-менеджер был привязан к офису, городу и даже стране.

Итак, организационные препоны для массовой дистанционной работы и глобального трудоустройства ослаблены или вовсе устранены, опыт работы в новых условиях получен и оказался далеко не таким негативным, как ожидали пессимисты, обнаружены и оценены выгоды сложившегося положения — то есть созданы многочисленные предпосылки для перемен, способных заметно изменить мировой рынок труда. Период «затишья перед бурей», когда интенсивные процессы не начинаются только в силу психологической инерции, как правило, на короткое время открывает окно возможностей настежь. Попробуем разглядеть и проанализировать ключевые из этих возможностей, которые появились у российских руководителей и бизнеса.

  1. Глобальное трудоустройство: работа и найм в другом городе или стране без релокации

Для управленцев полная релокация прежде была практически единственным вариантом получить оффер от компании из другой страны или города. Вместе с тем многие компании из российских регионов давно заинтересованы в привлечении менеджеров со столичным опытом, амбициями и масштабом решаемых задач, но до сих пор им удавалось заполучить таких управленцев только за счет усиленной финансовой мотивации, которая часто была на 20–50% выше их московских доходов. Получался своеобразный карьерный роуминг, когда трудоустройство кандидата из другого региона обходилось компании намного дороже, чем наем местного руководителя, и к тому же могло порождать внутри компании дополнительную напряженность из-за существенной разницы в доходах на схожих управленческих уровнях. Сложилась парадоксальная ситуация, в которой привычный образ действий приводил к издержкам для обеих сторон.

Смягчение географических требований способно если не устранить, то сгладить такой «роуминг»: компания из условного N-ска может привлечь сильного кандидата из Москвы, предложив сопоставимую со столичной зарплату, но избежав расходов на релокацию. При этом управленец остается в привычной ему среде, не перевозит семью, не переносит центр своей жизни. Тем самым снимаются главные внутренние ограничители на принятие «региональных» предложений о работе. Только за апрель-июль 2020 года наша компания закрыла 6 таких управленческих позиций, где компании из разных регионов страны были готовы работать с новыми топ-менеджерами удаленно с периодическими командировками, не ожидая от них переезда в штаб-квартиру.

При международном найме дистанционный формат работы дает еще больше преимуществ, а в некоторых случаях позволяет к тому же обходить государственные ограничения на выдачу рабочих виз, а следовательно, нанимать еще больше глобальных специалистов.

В то же время это палка о двух концах: с одной стороны, и у бизнеса, и у кандидатов радикально расширяется выбор, с другой — нивелируются преимущества географии, которыми пользовались некоторые компании и профессионалы. Столичным управленцам придется конкурировать за вакансии с региональными кандидатами, гораздо менее требовательными. В моногородах выключится традиционный рычаг «будешь работать здесь — куда ты денешься!». Мы видим окно возможностей в том, что смогут заработать механизмы конкуренции, которые начнут выравнивать условия на сопоставимых позициях в границах страны и, шире, всего мира. Вопрос в том, начнут ли использовать это окно люди.

Ход событий показывает, что окно кадровой глобализации открывается, но пока довольно медленно. Первые ласточки, как мы видели выше, уже появились, но процесс сдерживается многими факторами. Здесь и остаточная психологическая инерция, и неустоявшаяся практика оформления таких трудовых отношений, и общее замедление развития, и наводнение локальных рынков труда, вызванное сокращениями и банкротствами.

Одни корпорации сразу отказывают кандидатам, находящимся в других локациях или не имеющим разрешения на работу в их стране. Другие во время самоизоляции охотно собеседовали по видеосвязи претендентов со всего мира, выбирали лучших вне зависимости от гражданства, проводили онбординг новичков удаленно… но все равно планировали релокацию после открытия границ. Консерваторов много даже в сфере IT — к примеру, Facebook намерен в первую очередь нанимать удаленных сотрудников, находящихся в США. (Источник).

Есть и еще один аспект: возможность глобального трудоустройства тесно связана с отраслевой и функциональной спецификой. Проще всего описать это через глобальный и локальный компоненты: локальные навыки привязаны к конкретному рынку, а глобальные одинаковы для всех городов и стран. Соотношение глобального и локального различно для разных профессий. Например, у журналиста или пиарщика ярко выражен локальный компонент: успех их работы сильно зависит от связей с людьми, знания особенностей конкретной предметной области или местности, и при переезде они вынуждены выстраивать карьеру заново. Профессия, основой которой являются русский язык и российский социокультурный контекст, будет гораздо менее востребованной за рубежом — она локальна в пределах страны. У разработчиков ПО, наоборот, есть сильный глобальный компонент: языки программирования универсальны, а языком описания технологий с большим отрывом служит английский. Это повышает трудовую мобильность ИТ-сотрудников и дает им возможность работать практически где угодно и откуда угодно.

Отсюда вытекают две простых рекомендации, одна для кандидатов, другая для бизнеса.

  • Кандидатам важно оценить пропорцию локального и глобального в своей области и у себя лично и постараться сместить границу в пользу глобального. Во многих направлениях деятельности, от финансового анализа до настройки таргетированной рекламы, сейчас на первый план выходят цифровые навыки, которые можно отнести к глобальным: те, кто владеет ими на высоком уровне, смогут продавать их компаниям по всему миру.
  • Компаниям тоже нужно посмотреть на свои открытые позиции через призму глобального и локального, чтобы сформировать четкие правила и стратегию найма.

Для работодателей все это — хорошая возможность повысить отдачу от своих инвестиций в человеческий капитал и начать отбирать себе лучших с международного, а не только с локального рынка, так что они вряд ли упустят такой шанс. Остальные перспективы и преимущества, рассмотренные ниже, в той или иной мере являются следствием глобализации трудоустройства.

  1. Рентабельность и комфорт: возможность увеличить доходы, снизить расходы и выбрать подходящий стиль жизни

Сейчас деловая активность сосредоточена в больших городах, где люди могут делать карьеру и много зарабатывать, но при этом много тратят и не чувствуют себя комфортно. В России этот разрыв выражен особенно резко.

Удаленная работа позволяет работать там, где хорошо платят, например, в Нью-Йорке, а жить при этом на берегу моря в Португалии или в лесу под Псковом, избегая городских перегрузок. Если же для вас приоритетна финансовая сторона вопроса, вы можете получать зарплату в стране с растущей экономикой (например, в Арабских Эмиратах), а жить при этом в регионе со сравнительно низкими расходами. Так или иначе, образ жизни перестает зависеть от места работы, и вы можете получить больше свободы для реализации личных планов.

Этот тренд кое-где уже подхватили на государственном уровне. К примеру, Грузия недавно ввела специальные визы, позволяющие жить в стране более 6 месяцев, работая удаленно. Тем самым страна позиционирует себя как комфортное и недорогое место жизни для удаленных профессионалов со всего мира.

Финансовый интерес есть и у бизнеса: можно сократить фонд оплаты труда, при этом повысив качество специалистов и управленцев. Этот процесс дополнительно подстегнется избытком кандидатов на рынке в связи с кризисными явлениями в мировой экономике.

На этом примере хочется подчеркнуть важную особенность сложившегося положения: открывающиеся возможности привлекательны и выгодны одновременно и для работников, и для работодателей. То есть вместо мучительного поиска компромиссов между интересами работника и работодателя здесь сама собой возникает ситуация win-win. Это радикально повышает и шансы изменений как таковых, и их ожидаемый темп.

  • Кандидатам при поиске таких вакансий стоит учитывать, какой политики оплаты труда удаленных сотрудников придерживается конкретный работодатель. Одни компании (например, Basecamp) вовсе не принимают географический фактор в расчет — они оценивают всех по одним и тем же единым критериям параметрам и предлагают кандидатам зарплату, соответствующую профессиональному уровню кандидата и финансовым возможностям компании. Другие считают, что высокие зарплаты офисных работников обусловлены высокой стоимостью жизни в том регионе, где находится офис компании, а значит, удаленным сотрудникам можно и нужно платить меньше. Именно такой стратегии придерживается Facebook: зарплаты удаленных сотрудников будут дифференцированы в зависимости от их фактического места проживания. (Источник). Третьи, напротив, готовы доплачивать офисным сотрудникам за то, чтобы те работали дистанционно. Так, другой резидент Кремниевой долины — компания Zapier — дает 10 тысяч долларов работникам, которые готовы переехать в другой регион и работать из дома. (Источник).

 

  • К сожалению, многие привлекательные места пока страдают недостатками инфраструктуры (в России это прежде всего вопрос медицинского обслуживания, образования для детей и возможностей для качественного отдыха и развлечений). Если вы намерены сменить обстановку, стоит обдумать эти моменты заранее. Однако можно надеяться, что трудности будут временными: по мере нарастания тенденции к удаленной работе спрос на инфраструктуру потянет за собой предложение.
  1. Экспериментирование с форматами сотрудничества

Как сообщает в своем отчете консалтинговая компания Gartner, в текущий момент компании предпочитают нанимать людей на проектную и временную работу вместо постоянной, причем это касается и топ-менеджеров. (Источник). Это обусловлено и кризисной осторожностью, и общим трендом перехода от процессной организации работы к проектной, и в числе прочего попытками легально обойти те или иные законодательные препоны.

  • Кандидатам не стоит сразу отбрасывать такие предложения, хотя они и могут выглядеть менее привлекательными по сравнению со стабильной работой в штате компании. Во-первых, в проектной работе компании менее важно, где физически находится топ-менеджер. Во-вторых, успешная временная работа может стать постоянной еще до окончания сроков контракта. В-третьих, в такой ситуации возможны разные варианты оплаты — например, может быть даже выгоднее договориться с работодателем не о фиксированной сумме, а о проценте от дохода с проекта. В-четвертых, это отличный шанс попробовать свои силы в новых сферах и за пару лет получить разнообразный опыт, который вы вряд ли сумеете набрать при постоянной работе на одном месте.
  • Компаниям тоже стоит обратить внимание на проектный формат работы: в сложившейся ситуации он становится привлекательнее для кандидатов. Кроме того, вы можете обкатать на таком полигоне дистанционную организацию работы, если переход к ней сразу для всей компании представляется вам слишком рискованным.
  1. Карьерное ускорение

Скорее всего, в России повторится ситуация, которая сложилась в Японии в последние 10–15 лет: и рост зарплат, и продвижение по служебной лестнице для большинства руководителей на несколько лет замедлится, если не остановится вовсе. Это связано с тем, что процентные ставки в мировых банках падают (порой до нуля), а рост экономики замедляется. Удаленная международная карьера может стать в таком случае отличным вариантом для повышения дохода и профессионального статуса. Это похоже на инвестиции в развивающиеся рынки: зарабатывая в другой валюте, можно увеличить свой доход в пересчете на рубли.

  • Российским кандидатам следует иметь в виду, что в глобальных компаниях россиян ценят за высокий уровень «жестких» навыков (hard skills), творческое мышление и способность быстро принимать решения в условиях кризиса. Однако, чтобы успешно справляться с удаленной работой в международной компании, топ-менеджеру важно развить «мягкие» навыки, которыми на высоком уровне владеют иностранные коллеги: лидерство, умение мотивировать людей и управлять распределенными командами. Кроме того, важны эмпатия, способность проявлять заботу о работниках и умение выстраивать культуру сотрудничества, а не принимать все решения единолично, как это принято в России. И если вы уже выбрали страну — уделите достаточно времени знакомству с ее культурой. Сложности, вызванные кросс-культурным взаимодействием, очень часто недооцениваются.

Заключение

Перевод большинства сотрудников на постоянную удаленную работу — дело времени. Можно пытаться не замечать его, но отменить уже не удастся. Поэтому представляется важным предложить еще несколько общих рекомендаций руководителям компаний.

  • Чтобы использовать все преимущества перехода на дистанционный режим, компаниям необходимо развивать новые подходы к управлению. ИТ-инфраструктура должна позволять не только проводить совещания по видеосвязи, но и работать над совместными проектами, ставить задачи, контролировать их выполнение, давать обратную связь. Важно перестроить под дистанционный формат систему коммуникации внутри организации и процесс принятия решений.
  • Новые условия работы требуют переподготовки топ-менеджеров. Важно осознавать, что если вы не обучите своих менеджеров, то это сделает кто-либо другой (либо они займутся этим сами — но уже не факт, что в вашу пользу). По большей части в развитии нуждаются «мягкие» навыки — умение выстраивать взаимодействие в команде, мотивировать людей, решать конфликты, проявлять эмпатию. Да, все это было необходимо и раньше, но теперь, когда корпоративная коммуникация может полностью и надолго перейти в онлайн, становится «задачей со звездочкой».
  • Если вы хотите нанимать лучших сотрудников со всей планеты, вам придется научиться работать с людьми с разным мировоззрением, считывать их культурные коды, а для этого важно целенаправленно развивать в своей организации мультикультурализм. Пока что по-настоящему мультикультурные команды есть только у 5% компаний в мире, но этот показатель недолго останется на такой отметке. Вам лучше войти в число этих компаний как можно скорее.

Если оценивать ситуацию с позиции управленцев (прежде всего российских), текущий момент напоминает состояние рынка IT и Digital в начале 2000-х. Глобальная пандемия вкупе с технологическими возможностями создала новую реальность, позволяющую нам радикально иначе взглянуть на свои карьерные возможности и перспективы. Как обычно, воспользуются этим не все: большинство отмахнется, выбрав для себя из всей шкалы вариант в диапазоне от «фантазии консультанта» до «все только начинается, еще успею». Но я уверен, что те российские топ-менеджеры, кто сможет уже сегодня разглядеть контуры всей картины, через несколько лет совершат колоссальный скачок в своей международной карьере. Так что ответ на вопрос, с чем мы имеем дело — с французским окном или с форточкой, — сугубо субъективен: он зависит от того, что вы захотите увидеть.