Как не ошибиться с выбором Agile-трансформатора

13 сен 2021

Как не ошибиться с выбором Agile-трансформатора

Консультант Odgers Berndtson Елизавета Дербина и партнер практики «Финансы» Odgers Berndtson Алексей Сизов проанализировали десятки кандидатов в Agile-лидеры и вычислили компетенции и метрики их успеха.

Впервые практика Agile появилась в российских компаниях только несколько лет назад, поэтому историй успеха в этой области еще слишком мало, а оценить, как профессия влияет на финансовый результат компании, ― сложно.

Не так просто и отличить кандидата-«продавца воздуха» от руководителя, который действительно может взяться за трансформацию в компании.

Agile-лидер адаптирует трансформацию к существующему бизнесу

Начнем с того, что Agile ― гибкость во всем. Cуществует Agile-манифест, и эксперты считают его незыблемым, хотя вопрос трактовки документа все еще открыт. Для одной компании продукт, вокруг которого строится трансформация, ― единица ценности (продукт может быть и каналом, и решением для клиента, например, мобильный банк), для другой этот продукт ― исключительно то, за что клиент готов платить деньги (например, ипотека). Компании, успешно реализовавшие Agile-трансформацию, такие как «Сбербанк» или «Райффайзенбанк», отмечают: первой ошибкой было копирование подходов других. Только когда они создали свою концепцию agile-трансформации, все «заработало». Именно поэтому «Сбербанк», например, уже прошел через четыре волны трансформации. Внедрить Agile под копирку не получится. Необходимо отлично понимать потребности своих клиентов, специфику индустрии и компании, чтобы сформировать работающий подход.

Agile-лидер вовлекает в трансформацию всю команду

Лидер трансформации, от которого ждут перестройки работы всей организации, часто сталкивается с тем, что у него нет рычагов влияния на сотрудников компании. Например, он элементарно не может ни нанимать, ни увольнять. Ситуация бывает еще сложнее, когда он сталкивается с сильным сопротивлением и даже саботажем со стороны влиятельных коллег. Это могут быть, например, другие члены правления, недовольные, что их власть и полномочия сокращаются из-за новых форматов и упрощения структуры. Самая большая практическая конференция про выход на международные рынки Start Global Day. Лидер должен владеть C-level communication (навык общения с первыми лицами компании) и уметь работать с сопротивлением. Эти компетенции необходимы не только в Agile-тематике, но и во всех проектах трансформации. От лидера ждут конкретного бизнес-результата: сокращения времени вывода продукта на рынок (Time to Market (TTM), увеличения Lifetime Value (LTV). При этом ресурс лидера ― команда коучей, которые, как и он, не влияют на бизнес-результат напрямую, а поддерживают команды с точки зрения фреймворков и коучинга. При этом трансформация происходит во всей организации, и, чтобы она прошла успешно, нужно заручиться поддержкой на самых высоких уровнях. Лидер собственным примером должен вдохновлять компанию на изменения и демонстрировать веру в светлое будущее, даже если они кажутся кому-то из сотрудников болезненными.

Agile-лидер может доказать целесообразность инвестиций в трансформацию

До сих пор измерить влияние Agile-трансформации на бизнес-результат было сложно, ведь результат ― во многом культурно-поведенческие изменения (например, уход от директивного метода управления командой и переход к serving leadership ― поддерживающему, сервисному лидерству). Сокращение TTM ― не обязательно заслуга Agile. На это мог повлиять наем более дорогих и высококлассных ИТ-специалистов, обычная организационная трансформация или сокращение этапов одобрения и тестирования. Лидер трансформации должен знать или как минимум уметь разобраться, какие метрики подтвердят успех трансформации, зрелость команд, а также помогут оценить качество работы Agile-коучей. Agile ― это инвестиция, и бизнес хочет знать, зачем она ему. Трансформация ради самой трансформации никому не нужна ― у нее есть цель: повысить продажи и прибыль, эффективность, удовлетворенность клиентов.

Agile-лидер балансирует между двумя важными полюсами: Agile как философия и как финансовый результат.

Важно, чтобы человек оставался приверженцем Agile как профессиональной религии, иначе за ним не пойдут последователи: будет сложно вовлечь каждого сотрудника компании ― если ты сам не купил бы свой продукт, продавать его очень сложно. Некоторые скажут, что для решения задач бизнеса не обязателен Agile, можно использовать и другие подходы. Возможно, так и есть, но приведем пример: на вечеринку по мотивам масштабного фестиваля Burning Man часть гостей приходит в тематических костюмах, а остальные ― в обычных костюмах. Вряд ли получатся хорошие фото, да и настроение будет не то. Но если бы все одновременно следовали только одному из двух стилей, атмосфера и фото в обоих случаях удались бы. Поэтому, если компания выбрала Agile как центральную философию, ей следует полностью придерживаться этой философии. Только тогда работа команды будет слаженной и приведет к успеху.

Где искать Agile-трансформаторов и сколько стоят такие специалисты

Зарплата директора по Agile-трансформации на рынке зависит от масштаба компании и масштаба трансформации. В среднем люди такого калибра обходятся компаниям от 1,2 млн рублей в месяц до 4 млн рублей и более. Несмотря на «моду», Agile-лидеры сегодня есть далеко не в каждой компании. При этом есть несколько типов профессионалов, которые могут взять на себя эту роль:

  • Представители бизнеса. Например, экс-зампредседателя правления «Сбербанка», куратор розничного бизнеса Александр Торбахов.
  • Представители ИТ. Например, экс-CIO «Райффайзенбанка» Андрей Попов.
  • Непосредственно консультанты-трансформаторы. Например, директор по Agile-трансформации «Сбербанка», экс-консультант McKinsey Ксения Яшина.

Еще не так много компаний прошли полноценную Agile-трансформацию. Розница задает моду, поэтому первыми в Agile пошли B2C-компании.

Пальма первенства у банков: «Сбербанка», «Райффайзенбанка» и «ОТП Банка». Последний запустил уже 60 команд (бизнес, IT-команды). Многие другие компании пока только создали оазисы трансформации, но не трансформировались полностью.

Интересно, что и B2B-сектор понемногу идет в сторону Agile-трансформации, и самый яркий пример на рынке ― BP (у нее нет производства в России). Трансформация там происходит на уровне корпоративных процессов, а не буровых установок. Такие компании как «Северсталь», «Газпром нефть», «Уралкалий» также постепенно внедряют кросс-функциональные команды и продуктовый Agile-подход.