Sessões de revisão estratégica tendem a incluir uma questão enganosamente simples: Quem são os nossos potenciais líderes? Encontrar a resposta para esta questão e suporta-la com dados quantificáveis ​​é primordial na procura da atração e retenção dos melhores talentos.

Identificar o talento hi-po

Os potenciais talentos, normalmente representam apenas 5 a 10% da população de colaboradores de uma organização. Eles são frequentemente definidos como líderes que podem subir entre um ou dois níveis em 18 a 24 meses. Ou, às vezes, como indivíduos que podem mudar rapidamente de uma função de liderança para outra função completamente diferente e mesmo assim acrescer valor.

No estudo realizado pela McKinsey em abril de 2018 descobriu-se que das 600 organizações chamadas "Linking Talent to Value", estas "realocações de talento eram 2,2 vezes mais propensas a superar os seus concorrentes num retorno total aos Shareholder do que uma lenta realocação de talentos".

Então, como identificar pessoas de talento e quais as qualidades que essas pessoas exibem no início das suas carreiras?

Com a geração do millennials designada para ser ¾ da força de trabalho global até 2025, ser capaz de identificar e estimular o seu desenvolvimento será fundamental para o sucesso de qualquer organização.

No entanto, um artigo de 2017 da Oracle descobriu que “apenas 20% dos inquiridos relatam estar Muito Satisfeitos ou Satisfeitos com a capacidade da sua organização em seguir as métricas associadas às suas Hi-Pos, incluindo o seu local de origem”.

Planear para ter talento de ouro

Diante deste dilema, reunimos algumas das melhores práticas e lições aprendidas nas dezenas de organizações em que temos avaliado globalmente os líderes para encontrar essas raras “pepitas” de talento. Aqui estão os nossos quatro tópicos principais.

  1. Ter uma rede ampla

Os clientes geralmente perguntam-nos se devem avaliar apenas os colaboradores que são vistos como potenciais talentos pelos seus líderes de negócio. Invariavelmente, a resposta é não. As pessoas que são identificadas como potencial talento sem um assessment de avaliação são simplesmente pessoas de elevado desempenho nas suas funções individuais ou pessoas que se destacam numa área de talento muito pequena. Em muitos casos, líderes empresariais pressionados indicam pessoas que nunca seriam selecionadas numa lista de potencial talento por meio de um processo de assessment.

  1. Foco numa potencial liderança futura

Os ratings de desempenho são conjunturais e limitados a um determinado período de tempo, com muitos fatores externos determinantes.

Para avaliar adequadamente o potencial, é preciso olhar mais fundo e determinar como a paixão e o talento de liderança interna realmente se parecem.

É impressionante a frequência com que, quando identificamos e redirecionamos um potencial colaborador, multiplicamos a contribuição do mesmo dentro da organização.

  1. Reconhecer a diversidade

Nem todas as pessoas com forte desempenho são iguais. Da mesma forma, nem todos os potenciais talentos são iguais. Em realidade alguns potenciais talentos irão progredir quando tiverem oportunidades de aprofundar sua expertise na sua área. Outros preferem experimentar várias áreas e aprender sobre as diferentes partes do negócio. Nem todos seguirão percurso profissional idêntico.

  1. Dar feedback e orientações

Há um equívoco geral de que potenciais talentos são “foguetes autoguiados” que podem naturalmente atingir os seus objetivos. De fato, muitos ainda estão no estágio inicial do seu desenvolvimento de liderança. O desenvolvimento estruturado e o coaching são, portanto, necessários para ajudar a garantir que o indivíduo não fique esgotado durante a sua ascensão.

Um pensamento final

O debate sobre se deve ou não divulgar o status do potencial talento aos funcionários está em grande parte encerrado.

Os autores da Harvard Business Review, Douglas Ready e Jay Conger, relataram num artigo de junho de 2010, que “a percentagem de empresas que informam os potenciais talentos do seu status aumentou de 70% há uma década para 85% hoje”. Permitir que os potenciais talentos saibam que a organização os valoriza e está disposta a investir no seu desenvolvimento é um bom indicador de quanto é robusta a sua capacidade de identificar potenciais talentos. Em última análise, isso beneficia toda a sua organização.

Este artigo é da última edição da revista OBSERVE da Odgers Berndtson “Talent and Potential”.

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Eric Beaudan

Eric Beaudan is the Global Head, Leadership Practice at Odgers Berndtson, based in Toronto. Using the proprietary LeaderFit assessment method he designed, Eric works with organizations to assess an...

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