日本企業がこの分野でそれほど成功していない理由、そして成功する可能性を高めるためにできることを考察すべく、オジャーズ ベルンソンはクロスボーダーM&Aの経験を持つ様々な業界の日本企業のエグゼクティブにインタビューを行い、彼らが直面した問題や、大規模なM&Aが企業にどのような変革をもたらしたのか、その過程で得た教訓等について話を聞いた。白書の前半では、伝統的な日本企業がクロスボーダーM&Aを通して経験した企業変革について紹介する。

日本の本社に変化をもたらす

大規模なクロスボーダーM&Aは 、事前 、事後に渡り 、日本の親会社 の事業分野 、経営体制 、企業統治方針にも影響を及ぼすと思われる 。大規模なクロスボーダーM&Aを実施する前に 、より世界的に認知されている組織体制や方針を採用しておくことで、統合プロセスをよりスムーズに進めることが出来る。しかし、それがどんなに必要なことであっても、日本企業のように企業文化や既存の慣習が確立されており 、変化への抵抗感が強い傾向 にある組織では、このことは口で言うほど簡単ではないかもしれない。

進む多角化

大規模なクロスボーダ ーM& Aは、事前 、事後に渡り 、日本の親会社の事業分野、経営体制、企業統治方針にも影 響を及ぼすと思われる 。ある金融サービスグループの幹部は、M&Aが魅力的な選択肢であった理由を「世界でトップ10位内の企業になるには、海外でも顧客主導型ビジネスを拡大する必要があるが、国内のように自律的成長のみでの達成は容易ではない」と述べている。

あるエレクトロニクス企業の幹部も同じ考えである。「例えば家庭用電化製品事業においては海外でプレゼンスを示すことは重要であり、我々にとってM&Aは成長するための最高の戦略的選択だと思う。既に立ち上がっている現地企業を買収することによって、新しい市場での成功に必要な手段やノウハウをすばやく手に入れられる」

時として、クロスボーダーM&Aは 、既存の事業分野の成長以外に 、新規事 業分野の獲得を目的として実施されることもある。

別のエグゼクティブはこう説明する。「当社のM&Aの主要な目的は、事業を多角化することだ。その多角化により、新しい技術や製品を顧客に提供できる可能性が最も高い企業をターゲットとしている。金融危機によって、市況の低迷に対する会社の脆弱性が明らかになり、特定事業への集中リスクを低減するために、新しい収益源を獲得する必要性が高まった。それ以来、社内に継続的に変革を取り込む手段として主にM&Aに取り組んでいる」

M&Aに的確に対応する

新しい市場や新規事業分野の多角化は、必然的に企業の経営体制にも影響を及ぼす。しかし、今後の大規模なM&Aを見越した上で、前もって変革を施しておくことも可能である。例えば、ガバナンスの向上を目指して非常勤の社外取締役を取締役会の議長に選任すること等も挙げられる。これは欧米では一般的に行われていることであるが、閉鎖的で伝統的な日本の企業においては非常に稀である。

インタビューを行ったあるエグゼクティブの企業では 、最初の大規模なクロスボーダー買収の前に、国際的な事業経験を有するCEOを任命し、既存の経営体制を刷新した。「ニューヨーク証券取引所に上場し、マトリックス経営 管理システムも導入した。とはいえ、相変わらずグループの経営陣は日本人のみで占められていた」

別の会社の最高戦略責任者は、一連のクロスボーダーM&Aの後、会社がどう変わったかについてこう述べている。「海外でのM&Aの結果、今ではグローバル経営チームには数名の外国人の執行役員が名を連ねている 。い か に 事業を 発展し、管理、成長させていくかについて、日本人の経営陣とは異なる考え方、知見 、観点 を持って貢献してくれている。まだ、外国人の取締役はいないが、将来的には検討する可能性がある。いずれにせよ、経営会議 や取締役会での議論の質が格段に向上したのは確かだ」

変化を受け入れ、新たなコンピテンシーを習得する

大規模なクロスボーダーM&Aは規制当局の関心を引くこともある。コンサル ティング会社 の エグゼクティブはこう話す。「買収の後、規制当局が当社とその企業統治体制により 関心を示すようになった。その結果 、東京にグロ ー バ ル本社を設立して 、グロ ー バ ル事業を監督することにした 」

インタビューした企業は、概して、クロスボーダーM&Aを通してもたらさ れる本社への変化を受け入れるという姿勢で臨んでいた 。

ある エグゼクティブ はこう話 す。「大規模なM& Aはいや応なく変革を推 し進めることになるが、私たちはその方向性について熟慮した上で、なぜそうすべきかを理解した。海外事業を戦略的に買収する理由は 、成長と変革を推し進め、業績を最 大 化することに尽きる。したがって、全く新しい事業分野を知見や経験のない地域で買収する場合 、戦 略 投 資から得られる利益を最大化するために、本社は当然に最大限に順応し、新たなコンピテンシーを習得する必要がある」

成功の秘訣を理解する

対象となる大規模な海外事業を見つけ、買収し、統合すること自体が、常に非常に手間のかかる困難な仕事だが、企業体制や慣習が長年にわたって深く染み付いた伝統的な日本企業においては、さらに難しいものになることがある。

結果として、有望なはずのクロスボーダーM&A取引から期待した成果をあげられていない日本企業もいくつもある。

運とタイミングもまた影響を及ぼす。ある金融サービスグループの幹部はこう話す。「2008年の世界金融危機が起こった際に、これは経営危機にある投資銀行を買収して、真の世界企業になる千載一遇のチャンスだと考えた。」

「大きな賭けだった。外国人役員が率いる大規模な投資銀行が突如として子会社となったが、私たちはこれまで海外でのコアビジネスとしてそういった業務をしたことがなかった。」

「さらに、金融危機後には、投資銀行ビジネスモデル自体が根本的に変化し、リスク選好度は減少した。それにより、買収した人材、ビジネスモデル、顧客を十分に有効活用することが出来なかった」

金融危機下の買収は稀なケースだとはいえ、クロスボーダーM&A取引の利益を十分には実現できなかった経験がある企業は珍しくない。

それでは伝統的な日本企業が、クロスボーダーM&Aでの大規模投資を成功させる可能性を高めるには、どのようなステップを踏めばよいだろうか?

後半はクロスボーダーM&Aの過程で得た教訓や成功の秘訣を紹介する。

「日本企業によるクロスボーダーM&A ~戦略を成功に結びつける~」はダウンロード可能です。

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Hiroyuki Koshino

Hiroyuki Koshino is a Partner in Odgers Berndtson's Tokyo office. He has a track-record of leading senior-level and cross-border assignments for clients in the financial services, technology, healt...

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