Les dirigeants d’entreprises se posent systématiquement une question simple en apparence :  qui sont nos talents à fort potentiel, leaders de demain ?

Trouver la réponse à cette question en l’appuyant sur une démarche quantifiée et robuste est essentiel pour attirer et retenir les meilleurs talents.

Identifier les talents à haut potentiel

Les hauts potentiels ne représentent en moyenne que 5 à 10% des collaborateurs d’une organisation. On les définit souvent comme des leaders (managers ou non) ayant la capacité de progresser d’un ou deux niveaux de responsabilité dans les 18 à 24 prochains mois, ou parfois, celle de changer de rôle dans une fonction différente, et d’y apporter rapidement leur valeur ajoutée.

Selon l’étude « Linking Talent to Value » réalisée par le cabinet McKinsey au mois d’avril 2018 et qui a porté sur 600 organisations, les « entreprises capables de réaffecter rapidement leurs talents sont en moyenne 2,2 fois plus performantes que leur concurrents ».

Comment identifier alors ces collaborateurs à fort potentiel et quelles sont les qualités qu’ils démontrent très tôt dans leurs carrières ?

À l’horizon 2025, alors que la génération Y devrait représenter 75% de la population active, la capacité à identifier les hauts potentiels et accélérer leur développement sera la clé du succès des organisations.

Pourtant, en 2017, le livre blanc publié par Oracle rapportait que « seulement 20% des salariés se déclarent « Très Satisfait » ou « Satisfait » des capacités de leur organisation à suivre des indicateurs quantitatifs liés à leurs hauts potentiels, y compris les canaux de recrutement de ces hauts potentiels. »

Orpailleur de talents

Devant un tel dilemme, nous avons identifié quelques-unes des meilleures pratiques et leçons apprises par notre practice Leadership consulting en accompagnant des dizaines d’organisations dans le monde afin de dénicher en leur sein des pépites à haut potentiel. Voici à nos yeux, les 4 points-clés.

  1. Constituer un large vivier

Les clients nous demandent souvent s’ils devraient se contenter d’évaluer les collaborateurs qui sont vus comme des hauts potentiels par leurs supérieurs. La réponse est toujours non. Celles et ceux identifiés comme hauts potentiels sans recourir à une évaluation formelle sont le plus souvent soit simplement performants dans leur rôle actuel, soit des talents incontournables dans un maigre vivier de talents. Sous pression, les managers sélectionnent très souvent des collaborateurs qui ne seraient jamais retenus sur une liste de hauts potentiels issue d’une évaluation objective.

  1. Se concentrer sur le potentiel de leadership futur (et non la performance passée ou la maturité présente)

Les entretiens d’évaluation étant conjoncturels, ils sont influencés par une multitude de facteurs extérieurs et se limitent à une période de temps limitée.

Pour évaluer correctement le potentiel d’un individu, il faut creuser plus en profondeur pour découvrir ses motivations profondes, ses talents de leader et ses dérailleurs potentiels.

Il est frappant de constater que très fréquemment le simple fait d’identifier un haut potentiel et de le redéployer sur un rôle mieux adapté à son talent démultiplient sa capacité à créer de la valeur.

  1. Reconnaitre la force de la diversité

Tous les collaborateurs performants ne sont pas identiques. De la même manière, tous les talents à haut potentiel ne se ressemblent pas. Certains ne se révéleront que si on leur donne l’opportunité de se spécialiser dans leur domaine d’excellence. D’autres auront besoin de diversifier les expériences pour découvrir les différentes facettes de l’entreprise. Tous les talents ne doivent pas suivre le même parcours.

  1. Accompagner et donner du feedback

Nous tendons à penser, à tort, que les hauts-potentiels seraient des fusées capables de se diriger sur leur cible de façon autonome. En réalité, nombre d’entre eux sont encore à un stade de développement précoce de leur leadership. Le bon niveau de formation, de mentoring et de coaching permettra d’éviter que ces fusées explosent en vol.

Une dernière chose…

Faut-il informer un employé de son statut de haut potentiel ? Le débat est quasiment clos.

Dans un article du magazine « Harvard Business Review », Douglas Ready et Jay Conger, constataient que « le pourcentage des entreprises qui informent les hauts potentiels de leur statut est passé de 70% à 85% en dix ans. » Une organisation qui fait savoir à ses talents à haut potentiel qu’ils sont précieux et qu’elle souhaite investir dans leur développement fait généralement preuve de solides capacités à les repérer. En fin de compte, c’est toute l’organisation qui en bénéficie.

Cet article a été publié dans la dernière édition, intitulée « Talent and Potential », du magazine « Observe » de Odgers Berndtson.

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Eric Beaudan

Eric Beaudan is the Global Head, Leadership Practice at Odgers Berndtson, based in Toronto. Using the proprietary LeaderFit assessment method he designed, Eric works with organizations to assess an...

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