Le 23 mai au Ritz-Carlton à Montréal, Odgers Berndtson présentait le tout nouveau livre The Mind of the Leader, publié par Harvard Business Review Press. L’événement mettait en vedette comme conférencière d’honneur la coauteure Jacqueline Carter, directrice de la division Amérique du Nord de Potential Project, le chef de file de la recherche et de la formation en matière de leadership en pleine conscience à l’échelle mondiale.

S’appuyant sur un vaste projet de recherche de deux ans et les dernières avancées des neurosciences, The Mind of the Leader redéfinit de façon radicale ce qui fait le succès d’un dirigeant de nos jours et examine comment les dirigeants peuvent développer les aptitudes mentales nécessaires à la création de cultures axées sur les gens et à l’amélioration du rendement des entreprises. Mme Carter a présenté les principaux résultats de la recherche, issus de l’évaluation de plus de 35 000 dirigeants des quatre coins du monde et d’entrevues avec plus de 250 hauts dirigeants. L’événement était animé par le directeur mondial de la pratique de Leadership d’Odgers Berndtson, Eric Beaudan, et par Geneviève Falconetto, associée directeur du bureau d’Odgers Berndtson à Montréal.

Quels sont les défis qui guettent les dirigeants du 21e siècle?

Mme Carter a commencé la présentation avec une définition de ce qu’elle et ses collègues de Potential Project nomment « PAID Reality » : le fait que les dirigeants d’aujourd’hui se sentent sous pression, branchés en permanence, inondés d’information et distraits. Ainsi, il semble qu’ils soient incapables de répondre aux attentes de leurs employés en ce qui a trait à la recherche de sens, aux relations et au bonheur dans leur vie professionnelle.

Voici certaines des statistiques alarmantes qui ont été présentées :

  • Dans le monde du travail actuel, 13 % des gens sont engagés, tandis que 24 % sont activement désengagés
  • 65 % des employés renonceraient à une augmentation de salaire pour voir leur dirigeant congédié
  • 77 % des dirigeants pensent qu’ils font du bon travail, alors que 88 % des employés pensent le contraire

Plus précisément, Mme Carter a fait part de trois observations clés tirées de la recherche :

Le dirigeant héroïque n’existe plus

Se fier à un seul dirigeant inspirant, titulaire d’un MBA et tout-puissant est maintenant chose du passé. Le monde des affaires est devenu trop complexe pour qu’une seule personne ait la solution à tout. En outre, le faible indice d’engagement des employés montre que la présente génération est plus encline à remettre l’autorité en question d’un dirigeant s’il exerce un leadership vertical fort – qu’il soit héroïque ou non.

La clé d’une direction exceptionnelle réside dans l’esprit

Le critère le plus important n’est plus l’intelligence d’un dirigeant ou le nombre d’heures qu’il travaille, mais plutôt sa capacité à comprendre et à maîtriser son propre esprit. Il s’agit d’une étape cruciale pour être en mesure de comprendre et de diriger des employés. Comme l’a dit le pionnier du leadership Peter Drucker : « Il faut savoir se gérer soi-même avant de pouvoir gérer autrui ».

Les dirigeants doivent cultiver trois qualités essentielles

Bien que la recherche des auteurs Jacqueline Carter et Rasmus Hougaard ait d’abord été axée sur la pleine conscience comme qualité de base du leadership, elle a aussi permis de découvrir que le désintéressement et la compassion étaient tout aussi importants. Et même si les anciennes écoles de pensée croyaient que le développement du cerveau humain commençait à stagner entre 20 et 25 ans, des recherches en neuroscience ont prouvé que le cerveau peut être reprogrammé selon l’utilisation qu’on en fait. Voilà une bonne nouvelle pour les dirigeants qui souhaitent acquérir et cultiver ces qualités pour être plus efficaces dans leur vie personnelle et professionnelle.

La pleine conscience : renforcer son attention

Sur le plan de l’évolution, avoir un esprit errant constituait un avantage pour nos ancêtres. Ce trait est toutefois devenu un handicap dans le monde des affaires actuel, rempli de distractions. Si les données disent vrai et que les employés, les gestionnaires et les dirigeants sont distraits en moyenne 47 % du temps plutôt que d’être concentrés ou d’offrir leur plein rendement, il est en effet pertinent de cultiver la pleine conscience au travail.

Selon Mme Carter, pratiquer la pleine conscience signifie être entièrement concentré sur le moment présent; être à l’affût à la fois des émotions que l’on ressent et de ce qui se passe autour de nous. Il s’agit d’être attentif et non sur le pilote automatique. Lorsque les dirigeants apprennent à entraîner leur esprit afin de gérer leur attention et de diriger leur concentration sur la tâche à accomplir, il en découle de meilleurs choix, de meilleures interactions et, au bout du compte, de meilleurs résultats.

Le désintéressement : se sortir de l’équation

Bien que l’égoïsme chez les dirigeants soit presque devenu la norme dans les milieux d’affaires traditionnels, la recherche de Jacqueline Carter et Rasmus Hougaard a révélé qu’un ego trop fort défavorise une direction efficace de plusieurs façons. L’ego peut :

  • Nous rendre plus vulnérables à la critique, alimentant notre besoin de protection
  • Nous rendre plus susceptibles d’avoir recours à la manipulation par souci de bien paraître
  • Réduire notre champ de vision au profit d’un biais de confirmation, nous rendant plus enclins à ignorer certains faits ou éléments
  • Engendrer des comportements qui vont à l’encontre de nos valeurs

Le contraire d’un ego démesuré est le désintéressement, c’est-à-dire la capacité d’une personne à se libérer de ses tendances égoïstes naturelles et à mettre l’accent sur les autres et à considérer les situations dans leur ensemble.

Un leadership désintéressé stimule l’engagement et favorise le sentiment d’appartenance et la reconnaissance au sein des équipes. S’appuyant sur les résultats de la recherche, Mme Carter a expliqué que l’utilisation de mots inclusifs comme « nous » ou « notre » est associée à une meilleure santé, au succès politique et à une direction plus efficace. Ces conclusions suggèrent que les meilleurs dirigeants sont plus ouverts aux autres et ont une plus grande capacité à entrer en contact avec leurs employés, leurs équipes et les autres intervenants.

La compassion : placer les gens au cœur de la stratégie

La compassion – le fait d’avoir des intentions positives envers autrui – est la troisième qualité qui, à la grande surprise de Mme Carter et ses collègues, s’est révélée essentielle au succès d’un dirigeant. La compassion a longtemps été considérée comme une caractéristique émotive et un signe de faiblesse. Mais les temps changent. L’intention d’aider les autres était très valorisée parmi les nombreux dirigeants interrogés. En effet, pas moins de 80 % d’entre eux ont dit souhaiter être plus compatissants au quotidien dans leurs fonctions, mais ne pas savoir comment.

Mme Carter propose aux dirigeants trois stratégies pour faire preuve de compassion :

  • Toujours s’interroger sur ses intentions
  • Se demander : « Comment puis-je aider les autres? »
  • Accomplir régulièrement des gestes de bonté spontanés

Bien sûr, l’objectif principal de nombreuses organisations étant d’enrichir les actionnaires, il peut être difficile d’accorder une place à la compassion. Mais les résultats de la recherche sont sans équivoque : les dirigeants qui cherchent activement à aider les autres tissent de meilleures relations interpersonnelles, en plus d’obtenir un meilleur engagement de la part des employés et un taux de roulement de personnel plus faible.

Pour terminer, Jacqueline Carter a souligné que les postes de direction deviendront encore plus exigeants, et qu’il est donc nécessaire de trouver de meilleures stratégies pour maîtriser l’esprit et gérer les équipes et les organisations. Elle nous a laissés sur une citation de Javier Pladevall, directeur général à Audi et Volkswagen en Espagne, qui porte à réfléchir : « De nos jours, le leadership, c’est désapprendre la gestion et réapprendre à être humain ».

Annie Blouin, Ginette Gaulin et Carole Chapdelaine

Annie Blouin, Ginette Gaulin et Carole Chapdelaine

Maya Raic et Sylvain Lafrance

Maya Raic et Sylvain Lafrance

Nadine Lindsay, Roger Renaud, Sylvain Cossette et Frédéric Godbout

Nadine Lindsay, Roger Renaud, Sylvain Cossette et Frédéric Godbout

Katerine Fragos demande une question à Jacqueline Carter durant la présentation. Michel Lamba, Pina Lima, et André Hudon regardent à l’échange.

Katerine Fragos demande une question à Jacqueline Carter durant la présentation. Michel Lamba, Pina Lima, et André Hudon regardent à l’échange.

Les finalistes CEOx1Jour d’Odgers Berndtson Buruc Asrin (Morgan Stanley), Mikael Clement (Accenture), Anthony Esposito (Delivurr), Jesse Carmichael (Boston Consulting Group), Katerina Fragos (Automat.ai), Alexandra Mailloux-Rhéaume (TSO3), Diego Garcia (Gestion Ambicio), Jennifer Magher (Arcellor Mittal) et Camille Hamelin (Poches & Fils)

Les finalistes CEOx1Jour d’Odgers Berndtson Buruc Asrin (Morgan Stanley), Mikael Clement (Accenture), Anthony Esposito (Delivurr), Jesse Carmichael (Boston Consulting Group), Katerina Fragos (Automat.ai), Alexandra Mailloux-Rhéaume (TSO3), Diego Garcia (Gestion Ambicio), Jennifer Magher (Arcellor Mittal) et Camille Hamelin (Poches & Fils)

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