Habituellement, dans le cadre de séances d’analyse stratégique, une question simple – uniquement en apparence – est toujours posée : qui sont vos dirigeants potentiels? Répondre à cette question en s’appuyant sur des données quantifiables est un élément essentiel de la stratégie de recrutement et de rétention d’employés prometteurs.

Repérer les employés prometteurs

De façon générale, ces employés ne comptent que 5 à 10 % de l’effectif d’une organisation. Ce sont souvent des leaders qui peuvent gravir un ou deux échelons en l’espace de 18 à 24 mois. Ou alors, il s’agit parfois de personnes qui peuvent passer rapidement d’un poste de direction à un autre, d’une fonction à une autre, tout en y apportant une valeur ajoutée.

Comme l’a démontré le cabinet McKinsey dans le cadre d’une étude regroupant 600 organisations, réalisée en avril 2018 et intitulée Linking talent to value (Établir un lien entre le talent et la valeur), « les organisations capables de réaffecter rapidement des employés à fort potentiel sont 2,2 fois plus susceptibles de distancer les entreprises concurrentes en ce qui a trait à la rentabilité totale pour l’actionnaire que les organisations qui s’en montrent incapables ».

Alors, comment repérer les employés prometteurs, et quelles sont les qualités qu’on leur reconnaît en début de carrière?

Puisqu’il est prévu que les membres de la génération Y constitueront les trois quarts de la main-d’œuvre d’ici 2025, la capacité de repérer les employés prometteurs et de favoriser leur développement sera essentielle à la réussite de l’entreprise.

Cependant, un texte prémonitoire rédigé en 2017 prévoyait que « seulement 20 % de nos répondants estiment être très satisfaits ou satisfaits de la capacité de leur organisation à mesurer les indicateurs associés à leurs employés prometteurs, y compris où les trouver ».

La ruée vers les employés prometteurs

Face à ce dilemme, nous avons regroupé des pratiques exemplaires ainsi que des leçons retenues par des douzaines d’organisations dans lesquelles nos spécialistes en leadership ont évalué des dirigeants de partout dans le monde pour y dénicher ces rares pépites de talent. Voici nos quatre principales recommandations.

  1. Ratissez large

Nos clients nous demandent souvent s’ils ne devraient évaluer que les employés perçus comme prometteurs par les dirigeants de leur entreprise. La réponse à cette question est toujours non. Les employés qui semblent prometteurs, mais qui n’ont jamais été évalués de façon formelle, peuvent tout simplement être des employés dont le rendement est élevé dans le rôle qu’ils sont les seuls à jouer ou des personnes qui se distinguent des autres dans un très petit bassin. Dans plusieurs cas, sous la pression, les dirigeants d’entreprise affectent à des postes des personnes qui ne figureraient jamais sur une liste d’employés prometteurs évalués au moyen d’un processus objectif.

  1. Concentrez-vous sur le potentiel de leadership

Les cotes de rendement sont fonction de situations précises, valables pour une période définie et tributaires de plusieurs facteurs extérieurs.

Pour évaluer le potentiel d’un employé avec exactitude, vous devez effectuer une analyse approfondie afin de découvrir en quoi consistent réellement sa passion et sa capacité de leadership.

Vous serez étonné de constater que souvent, une fois que vous avez repéré et réaffecté des employés prometteurs, vous multipliez leur contribution à l’organisation.

  1. Reconnaissez la diversité

Les employés à rendement élevé ne sont pas tous pareils. De la même manière, les employés prometteurs ne se ressemblent pas tous. Certains d’entre eux s’épanouiront dans une situation où ils ont la possibilité de renforcer leur expertise dans leur domaine. D’autres préféreront vivre diverses expériences tout en découvrant les différents services de l’entreprise. Sur le plan de la carrière, ils ne suivront pas tous le même chemin.

  1. Offrez de l’encadrement et de la rétroaction

Les gens croient à tort que les employés prometteurs sont tous des fusées autoguidées qui peuvent atteindre sans effort leur but. En fait, nombre d’entre eux en sont au début de leur développement en matière de leadership. Durant leur montée, pour éviter l’épuisement professionnel, ils doivent bénéficier d’un cadre de perfectionnement et d’un encadrement structurés.

Une dernière pensée

La décision de divulguer aux employés prometteurs le fait qu’ils sont considérés de cette façon n’est plus source de débat.

Dans le numéro de juin 2010 de la revue Harvard Business Review, les auteurs Douglas Ready et Jay Conger ont écrit un article dans lequel ils affirment : « en environ une décennie, le pourcentage d’entreprises qui mettent les employés prometteurs au courant de leur statut est passé de 70 à 85 % ». Informer les employés concernés qu’ils sont considérés comme prometteurs, que l’organisation reconnaît leur valeur et qu’elle souhaite investir dans leur développement est un bon indicateur de la mesure dans laquelle vous avez la capacité de repérer de tels employés. Au bout du compte, c’est toute votre organisation qui en profite.

Cet article est tiré de la plus récente édition portant sur les employés et leur potentiel Talent and Potential) du magazine Observe, produit par Odgers Berndtson.

Eric Beaudan

Eric Beaudan is the Global Head, Leadership Practice at Odgers Berndtson, based in Toronto. Using the proprietary LeaderFit assessment method he designed, Eric works with organizations to assess an...

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