Rod Phillips est actuellement président de Postmedia, la plus importante société de presse au Canada. Dans le passé, il a été président et chef de la direction de la Société des loteries et des jeux de l'Ontario (SLJO), société d'État aux recettes de 6,8 G$ pour laquelle il a orchestré une stratégie de modernisation. Avant de travailler pour la SLJO, Rod Phillips était président et chef de la direction de Shepell.fgi, où il a tracé la voie de la croissance de l'entreprise spécialisée en productivité et santé au travail avant d'organiser sa vente à la société Morneau Sobeco pour la somme de 322 M$. Il a également travaillé à titre de chef de cabinet pour le maire Mel Lastman, lors du premier mandat de celui-ci à la mairie de la nouvelle ville fusionnée de Toronto.

À l'heure actuelle, M. Phillips est membre du conseil d'administration de Discovery Air inc., de Data Group Limited et d’INFOR Acquisition Corp. Actif dans sa communauté, il est président de la CivicAction Alliance du Grand Toronto et du Comité d’investissement communautaire TELUS de la région du grand Toronto. Il est également membre du conseil d'administration du Festival international du film de Toronto (TIFF). Il a été vice-président de l'équipe de transition du maire John Tory au lendemain de son élection en 2014.


Parlez-nous de votre parcours lorsque vous étiez adolescent. Affichiez-vous dès lors des attitudes de meneur?

J'ai grandi en banlieue dans les années 1980. Travailler pour les piscines locales était un bon boulot pour un adolescent. Pour devenir gérant à la piscine, il fallait accepter de changer les bonbonnes de chlore. Je crois que j'étais l'un des seuls qui voulaient le faire, alors j'ai pu devenir gérant. Comme on dit, il faut du courage pour être un meneur.

Comment, si c’est le cas, vos parents ont-ils influencé votre style de leadership?

Chez nous, les attentes étaient toujours claires et le soutien était constant, que l'on gagnait ou l'on perdait. On échouait seulement si on n'apprenait rien ou si on laissait tomber. Ma famille était un endroit sûr et chaleureux, idéal pour apprendre et pour grandir. En tant que meneur, je m'efforce d'être conséquent et de créer un environnement sécurisant qui permet à tout le monde d'exploiter son plein potentiel.

Lorsque vous étiez étudiant au premier cycle à la University of Western Ontario, est-ce que vous saviez déjà quelle carrière vous souhaitiez entreprendre?

Non. J'ai passé plusieurs examens d'admission, notamment le LSAT en droit, le GMAT en gestion, et l'examen de service extérieur. Je n'avais aucune idée de la carrière que je voulais mener. Finalement, j'ai complété une maîtrise en administration des affaires, mais seulement après avoir été quelque temps sur le marché du travail, où j'ai développé un intérêt pour les affaires ainsi qu'une compréhension approfondie du fonctionnement des organisations.

Comment avez-vous atterri dans les souliers du chef de cabinet du maire Mel Lastman?

C'est une drôle d'histoire. En 1997, alors que je travaillais pour KPMG à Toronto, j'ai reçu un appel de Paul Godfrey, à l'époque éditeur des journaux Sun. Paul devait alors mettre sur pied une équipe pour diriger la campagne électorale de Mel. Il avait entendu parler du travail bénévole que j'avais fait pendant les élections provinciales et fédérales. J'ai accepté l'offre, à condition que Paul promette à Bill Mackinnon – associé directeur de KPMG à l'époque – qu'on ne me demanderait pas de devenir chef de cabinet si Mel gagnait les élections. Quand on a gagné, Paul a fait en sorte que le maire, Mel, appelle Bill, qui a bien sûr été très flexible et bon prince dans toute l'histoire.

Ce fut une expérience fascinante que de retourner à la mairie de Toronto au sein de l'équipe de transition du maire Tory, quinze ans après avoir travaillé à titre de premier chef de cabinet pour la ville après les fusions municipales. C'est rare qu'on puisse constater de nos propres yeux ce qui fonctionnait alors, mais qui ne fonctionne plus quinze ans plus tard. Toronto a fait beaucoup de progrès depuis cette époque, grâce à une foule de gens qui se sont attelés à la tâche.

Au cours de vos huit ans à la tête de Shepell.fgi, l'entreprise a connu une croissance considérable. Quels conseils donnez-vous aux chefs de la direction qui travaillent dans un environnement à forte croissance?

La croissance de Shepell.fgi en tant qu'entreprise a résulté du besoin de milliers d'employeurs d'augmenter leur productivité et de limiter les coûts associés aux régimes d'assurance santé. Nous avons conçu de nouveaux produits et avons diversifié nos gammes de produits existantes afin de répondre aux besoins de nos clients et d'anticiper ceux-ci. Une telle croissance exige que le système de l'entreprise soit adaptable afin de maintenir le rythme. Savoir où et quand investir pour soutenir la croissance, que ce soit à l'égard du personnel ou de l'infrastructure, est une question de succès ou d’échec pour le chef de la direction et son conseil d'administration.

Pendant trois ans, vous avez dirigé la Société des loteries et des jeux de l'Ontario, une société d'État de plusieurs milliards de dollars. Dans quelle mesure une agence gouvernementale est-elle différente d'une entreprise traditionnelle?

Gérer une société de jeux et loteries procure l'avantage d'une concurrence limitée. Mais sur les marchés numériques mondiaux, l'avantage du monopole demeure précaire. La popularité du jeu en ligne et le succès des séjours à l'étranger dans les casinos font en sorte que l'équipe de haute direction et le conseil d'administration ont dû moderniser le modèle d'affaires de la SLJO en faisant appel à des services de gestion indépendants et à des capitaux privés.

La plus grande différence réside toutefois dans la manière dont l'actionnaire juge les risques et le rendement du capital investi. Lorsque le gouvernement est l'actionnaire, l'évaluation du rendement dépasse la seule création de valeur économique. En raison des changements périodiques de gouvernement, les attentes formulées, quelles qu'elles soient, peuvent changer du jour au lendemain, ce qui ajoute un facteur de volatilité affectant rarement une entreprise motivée par le profit. Tout ceci est une entrave à la création de valeur au sens traditionnel du secteur privé, et c'est pourquoi certains des meilleurs gestionnaires ont du mal à saisir les choix et les priorités du gouvernement.

Quelles sont les principales leçons de carrière ou de leadership que vous avez apprises au cours de votre carrière?

Les mentors sont importants. Il faut les choisir soigneusement et ne jamais oublier de rendre la pareille.

Quelle est votre priorité lorsque vous embauchez des gens?

L'expérience est importante, mais la passion l'est encore plus. Lorsqu'on a les compétences requises, on peut accomplir beaucoup de choses si on a la bonne motivation, mais très peu si on ne l'a pas. Le plus gros défi pour un responsable du recrutement est d'établir ce qui motive réellement un candidat et de déterminer en quoi il s’accorde avec l'organisation.

Vous êtes membres de nombreux conseils d'administration. Quel est le plus intéressant selon vous?

Avec l'acquisition de Sun Media, le conseil de Postmedia est celui qui a demandé le plus d'engagement au cours de la dernière année. L’injection de nouveaux capitaux, la présence de nouveaux associés ainsi que l'expansion considérable de la zone de couverture qui ont résulté de l'acquisition a procuré à notre équipe de direction hors pair une plateforme repensée pour une industrie exigeante.

Actuellement, le conseil d'administration le plus intéressant est celui d’INFOR Acquisition Corp., une entreprise récemment cotée en bourse qui souhaite conclure une acquisition sur le marché intermédiaire au cours des deux prochaines années. Le projet suscite beaucoup d'intérêt chez les investisseurs, et nous sommes en voie d'amasser plus de 200 M$. Bien que la structure connue sous le nom de société d’acquisition à vocation spécifique (SAVS) soit bien ancrée aux États-Unis, il ne s’agit que de la deuxième du genre au Canada. Ce conseil est passionnant et je suis très enthousiaste à l'idée d'investir et de travailler auprès d'entrepreneurs et investisseurs accomplis comme Brian Gibson, Bill Holland, Steve Hudson, Neil Selfe, Steven Small et Richard Venn.

Dernière question : sur quoi la plupart des gens se trompent-ils à votre égard?

Je n'aime pas vraiment les réunions-déjeuner à 7 h 30.

Anthony Batchelor

Anthony Batchelor is a Partner in the firm's Toronto office, responsible for executive search, leadership assessment and interim management in the global technology and professional services sector...

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