En juillet 2015, Michael Copeland était nommé président et directeur général des Argonauts de Toronto, une équipe de la Ligue canadienne de football (LCF). Il s’agissait pour les nouveaux propriétaires de l’équipe, Bell Canada et Kilmer Group, de la première décision d’embauche importante. Michael était alors président de la LCF depuis 10 ans.

Michael est admis à la faculté de droit alors qu’il n’a que 20 ans. Après avoir décroché son diplôme, il obtient une maîtrise en gestion des affaires (M.B.A.) à l’école de commerce Ivey. Il entame alors une carrière d’expert-conseil chez Deloitte pour ensuite travailler au sein de Boston Consulting Group. Puis, pendant de nombreuses années, il occupe des postes dans les services de la stratégie et de la marque à Molson Coors, avant de se tourner vers la LCF, où il collabore avec le commissaire, Mark Cohon.

Ancien lauréat du prix Canada’s Top 40 Under 40MC et siégeant au conseil d’administration de l’organisme Waterfront Toronto, Michael est un coureur et un triathlonien. Il a pris part à de nombreux marathons en Amérique du Nord ainsi qu’au triathlon Ironman des États-Unis.

Récemment, Odgers Berndtson a rencontré Michael pour parler de la LCF, des Argonauts et de son expérience en leadership.


Jouiez-vous au football quand vous étiez jeune?

Pendant mon enfance, le football faisait partie de ma vie presque au quotidien. J’ai passé d’innombrables heures à regarder jouer mes deux frères aînés. Pourtant, je me suis révolté un peu et j’ai décidé de ne pas intégrer une équipe de football. J’ai préféré jouer au hockey mineur, mais j’avais un ballon de football entre les mains cinq jours par semaine.

Vous êtes entré à la faculté de droit alors que vous n’aviez que 20 ans et que la plupart des autres étudiants étaient plus vieux que vous. Comment cela s’est-il passé?

C’était déconcertant. Je me revois, la première journée d’orientation, discutant avec d’autres étudiants beaucoup plus âgés que moi, dont certains possédaient déjà un ou deux diplômes. J’ignorais si j’allais être à la hauteur. J’ai conclu que je devais faire un choix : je pouvais refuser le défi, ce qui était un échec assuré; ou faire de mon mieux et risquer de connaître l’échec. J’ai opté pour la deuxième solution. Je savais que je serais heureux d’avoir tout donné même si j’échouais. Je suis content de l’avoir fait parce que je m’en suis assez bien tiré. J’ai adopté cette façon de penser plusieurs fois au cours de ma carrière.

En quoi l’étude du droit et votre travail d’expert-conseil ont-ils contribué à votre réussite dans votre carrière professionnelle jusqu’à maintenant?

À la faculté de droit, j’ai appris à réfléchir. J’y ai acquis une discipline de fer ainsi qu’une fabuleuse capacité de concentration. À titre d’expert-conseil, j’ai découvert des méthodes et des processus rigoureux permettant d’aborder les problèmes les plus complexes, et j’ai acquis l’assurance qu’il faut pour traiter les questions d’affaires les plus importantes et les plus difficiles.

En 2016, les amateurs peuvent choisir parmi une vaste gamme de sports. Dans le contexte de cette nouvelle réalité, quelles sont les mesures que les ligues sportives traditionnelles comme la LCF peuvent mettre en place pour se distinguer des autres?

Les performances de Magic étaient meilleures grâce à Bird. Nous ne devons pas éviter la concurrence, mais plutôt la considérer comme l’occasion de nous améliorer. À mon avis, chaque amateur peut adopter plus d’un sport, mais pour attirer les partisans, les équipes doivent accorder beaucoup d’importance à l’expérience qu’elles leur procurent, aux médias et aux communications, à l’engagement communautaire et aux nombres de victoires, entre autres. Seuls les plus forts peuvent survivre, mais ils peuvent également coexister.

Certains affirment que les amateurs de 2016, aux prises avec des contraintes de temps et disposant de nouvelles technologies, sont de moins en moins loyaux. Lorsqu’il s’agit de fidéliser les amateurs et d’en attirer de nouveaux, quelles difficultés faut-il surmonter?

Comme il en va dans toute industrie, celle des sports doit demeurer à l’affût de la dynamique du marché et apporter les changements qui s’imposent. De nos jours, le rythme auquel des changements se produisent est plus rapide que jamais. Par conséquent, je crois que l’industrie des sports doit se réinventer sans cesse. Il faut avoir la confiance nécessaire pour procéder à des changements importants et remettre en doute les normes établies, lorsque c’est nécessaire. Actuellement, je crois que ce qui est le plus urgent pour les ligues et les équipes, c’est de réinventer l’expérience offerte aux partisans de façon à répondre aux besoins particuliers d’une nouvelle génération.

Établir le contact avec les partisans de longue date et les fidéliser est à la fois une chance et un défi de taille. Quels sont les changements qui attendent les partisans des Argonauts et la franchise elle-même?

Cette année, des changements importants toucheront presque toute l’organisation des Argonauts de Toronto. Nous jouons dans un nouveau stade, nous disposons d’une nouvelle marque et nous avons tissé de nouvelles relations avec nos partisans. L’un des changements les plus prometteurs est l’attention que nous accordons à l’expérience de jeu des Argonauts fondée sur des expériences sociales incroyables. À cet égard, les fêtes d’avant-partie sont en tête de liste, suivies de près par la présentation des matchs à l’extérieur, au BMO Field.

Mark Cohon et vous avez accompli de nombreuses choses lorsque vous travailliez ensemble à la LCF : croissance annuelle des profits, rajeunissement de la marque, augmentation des cotes d’écoute, nouveaux commanditaires, expansion dans de nouveaux marchés et investissement de près de deux milliards de dollars dans la construction d’un nouveau stade. En y repensant, de quoi êtes-vous le plus fier et pourquoi?

Nous avons participé à la modification profonde du modèle d’affaires pour la ligue et fait en sorte que toutes les équipes puissent être (et soient) rentables. Nous avons élaboré un plan stratégique judicieux et l’avons bien exécuté; j’en suis fier.

Qui, dans votre vie personnelle ou professionnelle, vous a aidé à forger votre style de leadership?

Avant de travailler à la LCF, j’avais l’impression que les dirigeants qui connaissent le plus de succès sont des gens agressifs, dominants et autoritaires. Je m’étais fait à l’idée que j’occuperais des postes de gestion moins élevés, parce que j’étais différent de ces dirigeants. Deux personnes, Tom Wright et Mark Cohon, m’ont démontré qu’il est possible d’exercer une direction efficace tout en demeurant attentionné, aimable, respectueux et en ne laissant personne de côté. Grâce à eux, j’ai découvert que je peux occuper des postes plus élevés. Sur le plan personnel, je crois que ce sont mes enfants qui l’ont fait. Il est beaucoup plus gratifiant de les aider à acquérir de nouvelles compétences que de les réprimander parce qu’ils ne les ont pas toutes.

Vous siégez au conseil d’administration de Waterfront Toronto. Ce secteur de la ville a beaucoup changé au cours des 15 dernières années. Plusieurs personnes se demandent si le rythme de mise en œuvre des projets d’aménagement ralentira éventuellement. Qu’en pensez-vous?

J’établis un parallèle entre les Argonauts et le secteur riverain de Toronto qui sont tous les deux bien connus des Torontois et qui constituent des pierres angulaires de la ville. Toutefois, au cours des dernières années, les deux ont été négligés et n’ont pas été exploités ni appréciés à leur juste mesure. C’est maintenant chose du passé et, plus important encore, les deux sont en voie de transformation; une métamorphose profonde et spectaculaire qui leur permettra de jouer un rôle plus important dans la ville et d’occuper une place plus précieuse dans le cœur de ses habitants.

Dernière question : en quoi les gens se méprennent-ils à votre sujet?

En fait, j’aime bien plaisanter, mais je laisse rarement émerger ce trait de ma personnalité dans les milieux professionnels. Mais, cela commence à changer.

Anthony Batchelor

Anthony Batchelor is a Partner in the firm's Toronto office, responsible for executive search, leadership assessment and interim management in the global technology and professional services sector...

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