Plonger dans le bassin de la diversité

05 mars 2019

Plonger dans le bassin de la diversité

Odgers Berndtson aide ses clients à réfléchir plus courageusement à la sélection des candidats et à explorer réellement le bassin de talents diversifié qui existe.

Les firmes de recrutement de cadres ont un rôle essentiel à jouer pour aider les clients à former des équipes de direction plus inclusives et diversifiées. La question est de savoir comment elles s’y prennent et quels sont les défis qu’elles doivent relever. Pour Odgers Berndtson, le processus doit commencer à l’interne. À cette fin, la firme a créé Unlimited, qui, selon elle, constitue sa propre « méthodologie, philosophie et volonté de placer l’inclusion et la diversité au centre de ses activités ». Le groupe directeur de l’inclusion et de la diversité pilote les initiatives mondiales d’Unlimited, ce qui permet aux collègues – et au bout du compte aux clients – de faire des choix plus éclairés et de jouer un rôle actif dans la création d’une culture plus diversifiée.

Les trois principaux responsables du groupe sont Jane Griffith, basée au bureau d’Odgers Berndtson à Toronto, ainsi qu’Áine Hurley et Stuart Morton, basés à Londres. Ils travaillent de concert avec les bureaux d’Odgers Berndtson du monde entier pour faire en sorte que cette culture diversifiée et inclusive respecte les différences et traite chaque personne avec dignité et équité. Des initiatives telles que devenir un allié de l’inclusion – essentiellement une personne qui croit que tous les collègues doivent connaître l’égalité, l’équité, la dignité et le bonheur au travail – permettent de combiner les principes essentiels d’Odgers Unlimited.

Áine Hurley explique : « Chez Odgers Berndtson, renforcer l’inclusion n’est pas simplement un impératif d’employeur. Cela nous permet également de penser de manière créative et globale dans la recherche de personnel afin d’attirer les meilleurs candidats pour les clients et de stimuler la réflexion de ces derniers, s’il y a lieu. Nous devons poser aux clients des questions difficiles et courageuses, mais d’une manière encourageante, et nous assurer qu’ils ont pris le temps de réfléchir aux possibilités. En tant que conseillers experts, nous avons pour rôle d’aider les clients à se montrer plus courageux et audacieux dans leurs choix de candidats, et ce, pour les bonnes raisons. »

Les biais cognitifs

Jane Griffith travaille également sur un aspect précis de l’inclusion et de la diversité : « Au Canada, nous concentrons nos recherches sur la façon dont les biais cognitifs imprègnent la langue et créent un obstacle systémique à l’entrée, à la promotion et au maintien des femmes en milieu du travail. Un article récent de Harvard Business Review indiquait que les gens ont tendance à utiliser un langage qui s’appuie sur des stéréotypes et des croyances traditionnels pour décrire les autres. L’article traite des différents mots utilisés pour qualifier les dirigeants masculins et féminins.

On y apprend que non seulement les femmes obtiennent moins de descripteurs positifs (quatre par rapport à dix pour les hommes), mais aussi six fois plus de descripteurs négatifs (douze par rapport à deux pour les hommes). Les mots eux-mêmes ont également beaucoup de poids. Les termes positifs qui reviennent le plus souvent chez les femmes sont « compatissante » et « enthousiaste », tandis qu’on dépeint les hommes comme « analytiques » et « compétents ». Ces qualificatifs risquent d’entraîner des conséquences néfastes pour les femmes, car les mots masculins sont plus étroitement associés à la langue des affaires et aux descriptions des candidats idéaux pour de nombreux postes de direction.

En fin de compte, dit Griffith, « notre utilisation de la langue peut limiter la diversité des sexes sur le marché du travail, que ce soit lors de l’embauche, des évaluations ou des licenciements. On trouve un langage biaisé dans toutes les catégories, des offres d’emploi aux processus de sélection des candidats, en passant par les CV et les évaluations de rendement, une situation qui perpétue le statu quo dans les industries, les entreprises, les fonctions et les rôles ». Griffith ajoute que dans la pratique, l’ensemble de l’équipe canadienne d’Odgers Berndtson (couvrant cinq bureaux répartis dans tout le pays) reçoit une formation sur les biais cognitifs « pour veiller à ce que les candidats qualifiés, indépendamment de leur sexe, de leur origine ethnique, de leur orientation sexuelle ou autre, ne soient pas ignorés en raison de nos propres préjugés ».

Réorienter la conversation

Pour Odgers Berndtson, il est impératif d’aider les clients à préciser les rôles de cette manière – en rompant avec les pratiques et les mentalités tenaces – afin d’offrir un bassin de talents diversifié. Odgers Berndtson réoriente la discussion avec les clients afin d’accroître le nombre de dirigeants potentiels considérés plutôt que de se limiter à des contrats. Trop souvent, la conversation était propre au secteur, par exemple : « j’ai besoin de quelqu’un qui a 15 ans d’expérience en vente au détail pour ce poste ». Mais en réalité, des candidats d’entreprises orientées vers le client et à rythme rapide auraient pu fournir une expérience tout aussi pertinente et plus vaste.

Nous savons que la diversité devient une priorité et que la conversation a lieu apportant la diversité de pensée et de points de vue.

Selon Stuart Morton, le fait d’accroître la diversité des candidats sélectionnés et de proposer au client un choix supérieur et plus étendu peut être motivé par bien des facteurs : « De nombreuses entreprises font face à la transformation numérique et à de nouveaux modèles de distribution, et disposent d’une main-d’œuvre plus flexible et de capacités externalisées, notamment en Asie. Tout cela nous permet d’élargir le bassin de candidats potentiels et d’offrir un choix plus diversifié. »

Tout cela semble aller de soi de nos jours, surtout pour les milléniaux, qui s’attendent à retrouver tout naturellement la diversité et l’inclusion dans l’équipe de direction, et pas juste par obligation.

Savoir par où commencer

En Australie, explique Caroline Dever, associée directrice au bureau d’Odgers Berndtson à Melbourne, « nous constatons que les progrès sont graduels. Nous savons que la diversité devient une priorité et que la conversation a lieu. Pour les organisations, il s’agit de savoir par où commencer et comment mettre en œuvre une stratégie efficace tout en gérant des niveaux de perturbation non traités auparavant. La diversité deviendra alors une priorité moindre.

« Notre approche a changé quant à notre façon de gérer la diversité pour nos clients. Nous avons nous aussi mis en place une formation sur les biais cognitifs, ce qui est essentiel. Notre processus de breffage avec les clients est structuré différemment – nous avons besoin de savoir où ils en sont dans le processus de diversité. En tant que firme de recrutement de cadres, nous devons examiner nos processus d’un œil plus critique et faire un effort délibéré pour découvrir des talents qui reflètent toutes les couches de la société. Notre façon d’envisager le défi de la diversité doit continuer à évoluer si nous voulons soutenir et promouvoir la diversité auprès de nos clients. »

Atteindre sa vitesse de croisière

L’expérience sud-africaine présente un intérêt particulier, car on y priorise la diversité culturelle. En juin 2017, les exigences en matière d’inscription à la bourse de Johannesburg ont été modifiées; les sociétés « doivent avoir une politique de promotion de la diversité raciale au niveau du conseil d’administration et sont tenues de faire rapport annuellement à leurs actionnaires de la façon dont elles l’ont appliquée. Les sociétés cotées sont également tenues de rendre compte de la manière dont elles se sont conformées à leurs propres objectifs volontaires et de faire état des progrès qu’elles ont réalisés. »

Selon Lauren van Halderen et Chania Stempowski, co-PDG d’Odgers Berndtson en Afrique du Sud, « les entreprises sud-africaines sont toujours très dominées par les hommes au plus haut niveau de la direction, mais cela change lentement. L’International Business Report 2018 de Grant Thornton montre que le pourcentage de femmes occupant des postes de direction dans des entreprises sud-africaines a augmenté de 3 %. En tant que firme de recrutement de cadres dirigée par une femme, nous jouons un rôle essentiel dans la prise en compte de la problématique hommes-femmes dans nos conversations avec nos clients et nous constatons que de telles conversations gagnent en popularité dans les conseils d’administration.

« L’équipe d’Odgers Berndtson en Afrique du Sud est réputée pour ses listes de candidats diversifiées et inclusives dans la recherche de cadres et de membres du conseil d’administration. Nous disposons de réseaux uniques dans le paysage organisationnel sud-africain et nous sommes déterminés à développer le prochain niveau de direction. Dans le processus de sélection de membres de conseil d’administration, nous intégrons régulièrement des penseurs plus jeunes, plus créatifs et diversifiés qui proviennent d’horizons variés et qui possèdent de l’expérience dans l’industrie et des opinions sur le monde du travail de demain. »

Responsabilité envers les clients

Chaque jour, le réseau mondial d’Odgers Berndtson redouble d’efforts afin non seulement de faire comprendre aux clients les avantages éprouvés de talents plus diversifiés au sein de leurs équipes de direction et conseil d’administration, mais aussi d’expliquer, de manière collaborative, qu’il peut être libérateur de penser différemment.

« Notre responsabilité envers nos clients, indique Griffith, consiste à concrétiser la diversité dans leurs organisations. Nous avons à cœur d’offrir un vaste choix à nos clients et nous cherchons sans cesse à améliorer la créativité avec laquelle nous abordons les mandats qui nous sont confiés. Nous bâtissons activement des réseaux avec des organisations qui nous aident à trouver des candidats plus diversifiés. Plus généralement, notre engagement à l’égard de la diversité se manifeste à chaque échelon de notre organisation. Nous valorisons la diversité liée à l’origine ethnique, au handicap, au sexe, à la langue, à l’âge, à l’orientation sexuelle, à la religion, au statut socio-économique, aux convictions politiques, à l’expérience et à l’éducation. Nous visons à faire en sorte que les employés soient traités équitablement et évalués de manière objective, et qu’ils puissent réussir. »