Mazda et le changement du leadership

08 avr. 2021

Mazda et le changement du leadership

En 2015, Mazda Canada a amorcé une ambitieuse démarche de transformation. À l’époque, le chef de la direction était un cadre d’origine japonaise dont la carrière l’avait mené d’un stage en marketing à Jacksonville, en Floride, à la tête de la division du marketing mondial de Mazda. À titre de nouveau chef de la direction de Mazda Canada, il a entrepris d’élaborer une stratégie de croissance pour un marché qui affichait un rendement inférieur à celui d’autres pays de l’univers Mazda, comme l’Australie et les États-Unis.

En collaboration avec le Disney Institute, Mazda a fixé un objectif commun qui servirait de point d’ancrage à sa stratégie en matière d’expérience client. Il s’agit d’une philosophie qui repose sur le principe selon lequel on peut s’écarter de sa tâche pourvu que l’on ne perde pas l’objectif de vue. 

Cet objectif commun est devenu le moteur d’un changement comportemental d’un bout à l’autre de l’organisation : « Nous offrons des expériences automobiles exaltantes qui suscitent la passion chez les gens que nous servons. »

Pour Mazda, il s’agissait de changer la mentalité et la culture et de faire concurrence aux trois grands de Détroit et aux autres constructeurs automobiles du Japon, de Corée du Sud et d’Allemagne.

Elle devait notamment remédier à :

  1. Une stratégie de croissance qui manquait de solidité
  2. Un volume de ventes inégal dans le réseau de détaillants de Mazda
  3. Des niveaux d’engagement des employés inférieurs à la moyenne de l’industrie
  4. Des initiatives de renversement de situation rapidement abandonnées – ce que des dirigeants ont appelé la mentalité du « lancer et laisser faire ».

Afin d’éviter toute nouvelle source de déception et pour que Mazda puisse aller de l’avant, le chef de la direction et l’équipe de direction se sont entendus pour adopter une approche dite « de l’intérieur vers l’extérieur ». Cette approche signifiait que les dirigeants de l’entreprise devaient changer de comportement et donner l’exemple avant de présenter aux concessionnaires et aux employés un autre cadre stratégique pour stimuler la croissance.

Pour ce faire, l’équipe de la haute direction a travaillé en partenariat avec le Disney Institute afin d’élaborer un cadre d’expérience client fondé sur les normes légendaires de service à la clientèle de Disney. Un groupe de travail composé de dirigeants et d’employés de Mazda, accompagné par le personnel du Disney Institute, a conçu une boîte à outils sur l’expérience client qui a été communiquée à tous les concessionnaires et employés d’un bout à l’autre du Canada. Ce projet a suscité un véritable élan en faveur d’une culture axée sur le client.

« Si nous voulons nous démarquer en tant qu’entreprise, nous devons faire preuve d’audace, monter au front et accroître notre visibilité auprès de nos employés et partenaires commerciaux. » Dave Klan, président et chef de la direction

Adopter l’exécution créative

La collaboration avec le Disney Institute a été accueillie avec enthousiasme par l’équipe de direction et le réseau de concessionnaires de Mazda, mais un élément clé manquait toujours. « Sur le plan de l’expérience client, nous savions que notre stratégie se démarquait nettement, explique Brian McDougall, directeur principal, Ressources humaines et culture d’entreprise chez Mazda Canada. Mais nous nous sommes rendu compte que pour repousser les limites et sortir de notre zone de confort, nous devions nous doter d’une nouvelle approche visant à renforcer notre leadership. » Ce constat a amené M. McDougall à faire appel aux services-conseils de la Pratique leadership d’Odgers Berndtson et à adopter l’exécution créative dans le cadre de la démarche de changement du leadership de Mazda. Fondée sur les pratiques de leadership d’entreprises telles que Four Seasons, Toyota et Google, cette approche, selon Brian McDougall, était l’outil parfait pour amener l’équipe de direction à réévaluer sa propre capacité à inspirer le changement et à créer une culture permettant aux employés et aux concessionnaires d’adopter une approche axée sur le client d’abord.

Remédier aux lacunes

Pour amorcer la démarche de changement du leadership, les cadres supérieurs, directeurs et hauts dirigeants de l’organisation ont répondu à l’enquête sur l’exécution créative, un sondage en ligne conçu pour relever les chaînons manquants dans les pratiques de leadership de Mazda. Les résultats ont permis de relever trois lacunes importantes :

  • Mesure audacieuse : L’enquête a révélé que l’équipe de direction n’avait pris aucune mesure suffisamment audacieuse pour concrétiser sa stratégie. Les employés espéraient des changements plus rapides et des preuves tangibles que les hauts dirigeants étaient prêts à délaisser les anciennes pratiques de gestion.
  • Dialogue franc : Le modèle d’exécution créative repose notamment sur une culture où tous les dirigeants adoptent un dialogue constructif et ouvert. L’enquête a montré que Mazda accusait un certain retard sur ce plan, ce qui minait la capacité de l’équipe à prendre des décisions et à réaliser des changements importants.
  • Rôles et responsabilités clairs : L’enquête a également révélé que les dirigeants ne savaient pas exactement à qui revenait la responsabilité de la réussite de la mise en place des principes de l’expérience client et comment le siège social de l’entreprise et son réseau de concessionnaires devaient interagir. Si elle voulait réussir, Mazda se devait de remédier à cette situation.

Encadrement de l’équipe de direction pour piloter le changement

Une fois la décision prise par l’organisation d’axer ses efforts sur les trois dimensions cruciales de l’exécution créative, Odgers Berndtson a mobilisé une équipe d’associés et d’accompagnateurs pour aider les dirigeants de Mazda à piloter eux-mêmes le changement. Odgers a travaillé dans une perspective d’encadrement d’équipe avec les dirigeants de manière individuelle. Chacun a reçu une évaluation personnalisée de ses forces et de ses compétences, lui permettant de mieux comprendre comment il se présente, aux yeux des autres, chaque jour. Ils ont également reçu des commentaires sur les comportements négatifs potentiels qui pourraient compromettre leur capacité à collaborer efficacement les uns avec les autres et à assurer la continuité du changement.

Chaque haut dirigeant, de concert avec un accompagnateur, a élaboré un plan de perfectionnement et s’est engagé à maintenir avec l’accompagnateur une relation soutenue. Grâce à cet environnement unique, chacun a pu bénéficier de l’espace et de la confidentialité nécessaires pour travailler sur les aspects désignés dans l’évaluation ainsi que sur le modèle d’exécution créative. « Les dirigeants avaient l’entière liberté d’essayer de nouveaux comportements, au risque d’échouer, explique Brian McDougall. L’encadrement leur a permis de se débarrasser de leurs idées préconçues et d’adapter leurs comportements. » La transformation du leadership a peut-être eu des répercussions plus marquées à l’échelle de l’équipe. « L’exécution créative nous a ouvert la voie pour devenir une meilleure équipe et accepter de nouveaux concepts que nous n’aurions jamais envisagés, ajoute-t-il. Elle constitue un fondement de notre réussite collective et a donné à chacun la possibilité d’aller de l’avant et de faire bouger les choses avec les autres. » Cette harmonisation du leadership au sein des principaux dirigeants était essentielle pour appuyer les nouvelles valeurs et les nouveaux comportements.

« Les séances d’encadrement se sont avérées inestimables. En effet, elles m’ont permis de bien comprendre mes tendances comportementales. En outre, la capacité à exprimer mes pensées et mes sentiments dans le cadre de notre initiative de changement, à reconnaître mon penchant négatif en situation de stress et à réagir de manière plus adéquate s’est avérée un élément fondamental de mon cheminement personnel. » Mike Collinson, directeur principal, Marque, expérience client et TI, Mazda Canada.

Retombées et leçons tirées

La transformation de Mazda Canada se poursuit, mais grâce à l’aide apportée à l’équipe de direction depuis deux ans en vue d’accroître la collaboration, les résultats de l’enquête sur l’exécution créative se sont améliorés de manière tangible. Les deux marqueurs clés qui avaient sapé les efforts de l’équipe de direction au cours de la première année, soit le manque de mesures audacieuses et l’absence de dialogue franc, sont passés de la catégorie moyenne à la catégorie supérieure. Et au grand plaisir de l’équipe de direction, le terme « cloisonnements » n’a pas été relevé dans la section des commentaires du sondage sur l’engagement des employés 2020, ce qui indique un superbe revirement dans la culture de l’entreprise.

Autres résultats remarquables 

  • Engagement des employés : L’indice annuel d’engagement des employés de Mazda Canada a augmenté de 77 % à 87 % en quatre ans. Une sous-catégorie importante, soit un leadership et une gestion efficaces, a atteint 87 %, un résultat nettement supérieur à la moyenne mondiale du groupe Mazda. L’engagement de tous les employés à l’égard de la marque atteint un taux remarquable de 95 %.
  • Satisfaction des concessionnaires : Mazda Canada a remporté le prix de l’indice de satisfaction générale et le prix des communications les plus efficaces avec les concessionnaires deux années consécutives (2019 et 2020). Ces prix sont décernés par la Corporation des associations de détaillants d’automobiles (CADA) aux fabricants d’équipement d’origine exploitant plus de 100 points de vente.
  • Harmonisation de la stratégie : Même si Mazda Canada a délaissé son modèle de rémunération au rendement, les employés ont donné à l’entreprise une note moyenne de 85 % pour ce qui est de sa capacité à harmoniser les objectifs des gens avec la stratégie et à les responsabiliser.
  • Ventes et service : L’indice de satisfaction générale de Mazda relativement aux ventes est passé de 72 % à 84 % sur une période de cinq ans. Pour ce qui est du service, l’indice est passé de 60 % à 76 % au cours de la même période. Ces résultats témoignent du succès de l’équipe de direction dans la mise en œuvre de la stratégie axée sur l’expérience client de Mazda.

Les résultats commerciaux sont gratifiants, tout comme les répercussions d’un leadership positif sur les ressources humaines, en particulier en cette période de perturbation mondiale. « Nous reconnaissons maintenant que le leadership peut jouer un rôle prépondérant en éliminant tout stress inutile de la vie des gens, déclare Brian McDougall. Un bon leadership peut aider grandement à atténuer le stress et l’anxiété que les gens ressentent ».

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