Les stratégies d’embauche qui amélioreront votre culture d’entreprise

Les stratégies d’embauche qui amélioreront votre culture d’entreprise

Lorsqu’elles recrutent de nouveaux employés, les organisations accordent davantage d’importance à ce qui leur semble comme contribuant à la culture d’entreprise plutôt que comme convenant à celle-ci, dit Natasha D’Souza.

La recherche de candidats dont on voit qu’ils s’intégreront à la culture d’entreprise, caractéristique considérée il y a dix ans comme un avantage concurrentiel et un pilier du recrutement, est de plus en plus critiquée. De Facebook au chef de file des logiciels pour entreprises Atlassian, certaines des sociétés commencent à se détacher du concept biaisé et tribal de « compatibilité avec la culture ».

De nos jours, la plupart des chefs d’entreprises comprennent qu’une stratégie de marché sophistiquée ne suffit pas, comme le souligne Elizabeth Stewart, chef de l’évaluation et du perfectionnement des cadres d’Odgers Berndtson à Londres.

« Une entreprise peut avoir des objectifs de croissance ambitieux, mais comment les atteindra-t-elle? Les activités commerciales ne créent pas de valeur à elles seules; les gens, oui. »

Par exemple, les entreprises ultra-performantes comme Uber ont connu une croissance fulgurante, mais ont été scrutées à la loupe par les consommateurs et les investisseurs en raison de failles systémiques dans leur culture d’entreprise.

Les firmes avant-gardistes considèrent plutôt qu’une culture forte et visible est un avantage concurrentiel, car elle permet d’établir un lien authentique avec le consommateur, et elle attire les candidats les plus talentueux. 

Essentiellement, la recherche d’un candidat qui s’inscrit dans la culture organisationnelle vise à tout d’abord faire en sorte que les employés adhèrent à la vision et à la mission de l’entreprise. Selon la Society for Human Resource Management, les employés qui démontrent peu de compatibilité avec la culture en place peuvent coûter jusqu’à 50 %, voire 60 % de leur salaire annuel à une entreprise.

Mais lorsque la culture organisationnelle est complexe et difficile à définir, il va sans dire que la compatibilité d’un candidat avec celle-ci l’est tout autant. Ce n’est donc pas quelque chose de facile à évaluer. Le comportement des employés, l’aménagement des bureaux et le code vestimentaire donnent des indices sur la culture d’une entreprise, mais pas le portrait d’ensemble. 

Le danger des biais cognitifs

Le concept de compatibilité avec la culture est de plus en plus critiqué, car il comporte un risque de biais cognitif. Dans un article de Harvard Business Review publié en 2018, Patty McCord, ancienne chef de la gestion des talents de Netflix, écrit : « Pour trouver les bonnes personnes, ne cherchez pas celles qui sont "compatibles" avec la culture de votre organisation. La plupart du temps, quand on dit de quelqu’un qu’il est compatible avec la culture de son entreprise, on dit qu’on aimerait prendre un verre avec cette personne. Mais des gens dont la personnalité est différente de celle que vous avez l’habitude de voir pourraient être parfaits pour le poste que vous voulez pourvoir. Cette stratégie d’embauche peu judicieuse peut aussi contribuer au manque de diversité au sein de l’entreprise. »

Brad Wolff, expert en optimisation de l’effectif et associé directeur de PeopleMax, abonde dans le même sens. « Nous avons tous nos propres biais cognitifs, et sommes portés par réflexe à rechercher l’homogénéité culturelle. C’est pourquoi les entreprises en démarrage embauchent surtout des célibataires dans la vingtaine ou le début de la trentaine. »

« Le principal problème est que, même si on dit se baser sur la compatibilité avec la culture d’entreprise pour trouver le bon candidat, en réalité, on utilise surtout le manque de compatibilité comme raison de ne pas embaucher des candidats », estime Katherine Klein, professeure de gestion à l’école Wharton.

Les sociétés technologiques comme Facebook, Pandora et Atlassian ont constaté que les recruteurs qui passaient en entrevue des candidats suffisamment différents d’eux pour déclencher ce biais cognitif avaient fortement tendance à étiqueter la personne comme non compatible avec la culture de l’entreprise. Cette expression générique réductrice suffisait généralement à écarter le candidat. Au fil du temps, cette pratique a contribué à créer des cultures homogènes et, du même coup, à faire reculer l’innovation.

La mentalité de perfectionnement

La taille d’une entreprise ajoute aussi à la complexité de la notion de culture.

Plus une firme est grande et compartimentée, plus il est difficile pour la haute direction d’influencer la culture à tous les échelons.

Prenons Microsoft, dont la valeur a triplé ces cinq dernières années grâce au chef de la direction Satya Nadella, qui a redéfini la culture de l’entreprise. Inspiré par le livre Mindset de la psychologue de Stanford Carol Dweck, Nadella a insisté sur l’importance de la notion de « mentalité de perfectionnement » comme jouant un rôle essentiel dans l’avenir de Microsoft.

Or, ce ne sont pas tous les chefs de service ni tous les employés qui croient en son idée de faire de l’apprentissage continu une priorité.

Une haute dirigeante de Microsoft, sous le couvert de l’anonymat, a dit ceci : « Les cadres intermédiaires jouent un rôle vital et doivent adopter, appliquer et promouvoir la culture de l’entreprise. Les employés les plus influençables de Microsoft relèvent de ces cadres, et ils agissent en fonction des messages et des exemples qu’ils reçoivent d’eux. Mais le moindre manque de conviction suffit à déformer les messages de la haute direction », explique-t-elle.

Des valeurs qui renforcent le recrutement

Les sociétés avant-gardistes, qui ont compris qu’un changement de cap s’imposait en matière de culture, sont retournées à la case départ afin de définir un ensemble cohérent de valeurs visant à orienter les employés et à renforcer le processus de recrutement.

Atlassian, le géant australien du développement de logiciels, a revu en profondeur son approche de recrutement, qui est désormais davantage basée sur la compatibilité avec ses valeurs plutôt qu’avec sa culture.

La société souhaitait créer une culture où chacun peut « montrer qui il est vraiment, et agir de façon authentique au travail. »

Atlassian a reconnu que les valeurs de l’entreprise doivent « enrichir la vie » des employés pour faire en sorte que ceux-ci y adhèrent et qu’ils s’en inspirent. Elle admet aussi qu’il est possible que des personnes adhèrent à des valeurs similaires tout en ayant des personnalités très différentes, ce qui, au fil du temps, favorise une culture d’entreprise moins homogène.

Le cofondateur et chef de la direction d’Atlassian, Mike Cannon-Brookes, explique : « Notre approche axée sur les valeurs nous aide à embaucher des candidats qui ont les qualités que nous recherchons. Leurs compétences, leurs responsabilités ou l’industrie peuvent évoluer, mais leurs caractéristiques fondamentales – leur façon de voir le monde et de traiter les gens et les clients – ne changeront pas ».

Atlassian a complètement remanié son processus d’entrevue, créant des groupes de discussion internes pour déterminer quels comportements reflètent une harmonisation avec les valeurs de l’entreprise et lesquels reflètent le contraire.

Autre changement important, elle a sélectionné des intervieweurs pour réaliser des entrevues fondées sur la « compatibilité avec ses valeurs » et les a formés sur des sujets comme les entrevues dirigées et les biais cognitifs. Ces intervieweurs ont été choisis dans différents groupes démographiques, emplacements géographiques et types de postes et, pour garantir leur objectivité, en fonction de leur faible connaissance des postes visés par les candidats. Ces entrevues ont beaucoup de poids dans le processus de recrutement, et les candidats qui obtiennent un résultat insatisfaisant sont écartés.

Atlassian a constaté une importante amélioration dans la diversité de son effectif, la proportion de femmes occupant des postes techniques ou de direction augmentant d’année en année. Elle a compris que la croissance et la transformation d’une entreprise occasionneront un changement de culture. Mais, selon Mike Cannon-Brookes, « le fait de partager un ensemble de valeurs bien ancrées vous permet de vous adapter plus facilement aux changements ».

En définissant clairement les valeurs fondamentales qui sous-tendent votre culture d’entreprise, vous aidez vos gestionnaires recruteurs à trouver des candidats qui vont au-delà d’une bonne compatibilité avec votre culture; ils la bonifient. Vous évitez ainsi de vous retrouver avec trop d’employés qui pensent de la même façon, et qui se complaisent dans leurs habitudes.

Choisir des employés qui contribuent à la culture favorise le développement de compétences et de points de vue uniques et, par conséquent, l’innovation. 

C’est un concept que bon nombre de firmes de premier rang prennent désormais en compte dans leur approche de recrutement. Adobe le nomme « complément culturel », alors qu’IDEO parle de « contribution culturelle ». Il ne fait aucun doute que ce concept continuera d’être peaufiné et qu’il comptera de plus en plus d’adeptes à mesure que ses bienfaits se préciseront.

Tiré du magazine OBSERVE produit par Odgers Berndtson, cet article est tiré de la plus récente édition portant sur la culture.

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