Les quatre valeurs qui ont permis à WestJet de prendre son envol

18 juin 2019

Les quatre valeurs qui ont permis à WestJet de prendre son envol

Le transporteur aérien canadien WestJet est louangé pour sa culture d’entreprise extraordinaire axée sur les gens, qui repose sur quatre valeurs, écrit Louise Hoffman.

Quand Lisa Helfrick, gestionnaire principale des talents, est arrivée au service de WestJet Airlines à Calgary en 2017, elle savait que la culture serait un avantage concurrentiel qui permettrait à l’entreprise d’attirer les meilleurs talents pour réussir sa transformation de transporteur économique à transporteur de classe mondiale offrant un service complet.

« Que ce soit au Moyen-Orient, en Nouvelle-Zélande, au Canada ou au Royaume-Uni, les dirigeants d’entreprises nous disent qu’ils connaissent WestJet pour sa culture forte de bienveillance et de dépassement », dit-elle avec enthousiasme.

En fait, lorsqu’ils ont créé WestJet en 1996, les quatre fondateurs, y compris l’actuel président du conseil d’administration, Clive Beddoe, avaient déjà cette vision qui a jeté les bases de l’approche humaine unique du transporteur aérien. Ici, on parle des passagers comme d’« invités », les employés sont des « WestJetters », les cadres voyagent en classe économique et le plaisir est fortement encouragé.

Souhaitant « enrichir la vie de tous les intervenants dans l’univers WestJet », l’organisation utilise un modèle d’affaires axé sur les gens.

Les principes fondateurs de l’entreprise sont aujourd’hui représentés par quatre valeurs, qui sont au cœur de la philosophie WestJet : agir comme un propriétaire, avoir notre travail à cœur, relever le défi et réunir nos efforts pour réussir.

Agir comme un propriétaire

« Cette valeur se reflète par le fait que 86% de nos 14 000 employés participent à notre régime d’achat d’actions pour les employés. Les participants reçoivent également une part des profits chaque année, pourvu que nous ayons eu de bons résultats. Dans les 13 dernières années, il n’y a eu qu’un seul trimestre où nous n’avons pas atteint la rentabilité. C’est ce qui a donné naissance à notre approche collaborative où chacun a un rôle à jouer », explique Mark Porter, vice-président directeur, ressources humaines et culture.

Elle est appliquée à l’échelle de l’entreprise, qui est reconnue pour sa structure organisationnelle peu hiérarchisée. Cette faible hiérarchisation fait en sorte qu’il arrive parfois au chef de la direction et à tous les hauts dirigeants de faire des annonces pendant les vols, de servir des boissons aux invités et de participer au nettoyage des cabines d’avions aux côtés des membres de l’équipage.

« Si vous vous présentez aux invités en leur servant un café, ils seront beaucoup plus à même de vous parler. C’est aussi une excellente occasion d’avoir de vraies conversations avec les membres de l’équipage et de leur demander ce qu’ils pensent du travail de l’équipe de direction, explique M. Porter. Nous n’aurions pas obtenu tant de succès sans nos invités ou nos employés remarquables, et tout ce que nous pouvons faire pour les aider nous aidera à poursuivre dans cette voie. »

Mini miracles

Le coup de pouce des WestJetters s’étend à l’ensemble de la collectivité grâce à l’initiative Miracle de Noël, une campagne de dons annuelle pour laquelle l’entreprise crée chaque année une vidéo touchante qui devient rapidement virale.

M. Porter ajoute : « Il y a quelques années, nous nous sommes fixé un objectif d’accomplissement de "mini miracles" et avons demandé à tous les WestJetters de faire quelque chose pour un membre de leur collectivité, que ce soit leur apporter un café ou pelleter l’allée de leur maison après une bordée de neige. Au total, nous avons réalisé 30 000 mini miracles! »

Trouver les candidats idéaux

L’acquisition de talents et la gestion empathique ont grandement contribué à façonner la culture unique de WestJet dès ses débuts.

« Initialement, pour les rôles commerciaux, les directeurs choisissaient délibérément des gens qui n’avaient pas d’expérience dans l’industrie du transport aérien, mais qui venaient d’autres secteurs axés sur les interactions avec le public, comme le secteur hôtelier. Ils consacraient aussi pas mal de temps au recrutement – et c’est toujours le cas aujourd’hui – afin de trouver les candidats idéaux. Nous voulons embaucher des personnes empathiques, généreuses, qui aiment relever des défis, sont ouvertes à faire des tâches variées et qui sont prêtes à retrousser leurs manches », dit M. Porter.

« Pendant le processus d’évaluation, nous cherchons des signes qui indiquent que les candidats partagent nos quatre valeurs fondamentales, explique Lisa Helfrick. Les questions que nous leur posons nous permettent d’évaluer leur tendance à faire passer les autres avant eux-mêmes, leur volonté de se dépasser, leur leadership, leur aptitude à agir comme un propriétaire et à résoudre des problèmes, leur capacité d’apprentissage et leur professionnalisme en situation de conflits ou de crise. »

Les candidats éventuels doivent aussi participer à une « audition » de groupe qui permet de voir comment ils travaillent en équipe et réagissent à certaines situations.

L’entreprise utilise une approche collaborative qui encourage la participation de WestJetters de tous les niveaux au processus de sélection.

« J’ai été interviewé par des membres du conseil d’administration et par des employés de première ligne avant de décrocher mon poste de cadre, souligne M. Porter. Cette sélection en groupe nous permet d’obtenir différents points de vue. »

Une équipe de direction accessible

Aussi décontractée soit-elle, l’approche de l’entreprise n’est pas facile à maintenir. En particulier pour la haute direction. « Je ne connais pas d’autre entreprise canadienne de notre envergure où les employés peuvent facilement parler à l’équipe de haute direction. Il n’est pas toujours facile pour nous de répondre à cette attente, car notre effectif ne cesse de croître », explique Mme Helfrick.

« Par exemple, ce matin, mon trajet – du stationnement jusqu’ici – qui m’aurait normalement pris 10 minutes m’en a pris 30 ou 40 parce que j’ai croisé des WestJetters qui voulaient me parler, me raconter des anecdotes intéressantes ou me poser des questions. »

« C’est cette visibilité qui fait augmenter la demande, et cela exige que nous investissions dans la formation et le perfectionnement de nos dirigeants », ajoute M. Porter.

 WestJet a aussi mis sur pied un réseau pour promouvoir sa culture d’entreprise. Ce réseau regroupe 120 WestJetters de différents secteurs (avec une rotation annuelle de 50 %) qui se réunissent chaque trimestre pour discuter de ce qui va bien et de ce qui va moins bien. « Selon nous, le succès de notre culture ne dépend pas seulement de deux ou trois hauts placés. Chaque WestJetter y contribue », ajoute M. Porter avec enthousiasme.

Au-delà de l’horizon

Donc, avec l’éventail impressionnant de récompenses que WestJet a déjà à son actif, comme le prix de la culture d’entreprise la plus admirée au Canada (Canada’s Most Admired Corporate Culture de Waterstone Human Capital), celui de l’employeur le plus attrayant au Canada (Randstad) et celui du meilleur transporteur aérien au Canada (TripAdvisor), que lui reste-t-il à accomplir?

« Notre souhaitons devenir une entreprise de calibre mondial », déclare M. Porter. WestJet a déjà pris de l’expansion en dehors de l’Amérique du Nord et cible de plus en plus les voyageurs d’affaires.

Les aspirations des personnes qui forment l’équipe de haute direction depuis cinq ans, dont le chef de direction actuel, ont amené un vent de changement. Du point de vue de l’embauche, cela a permis à l’entreprise de recruter de hauts dirigeants ayant une expérience en gestion du changement en matière de culture et en transformation de la marque.

« Nous sommes au cœur de cette transition en ce moment, dit Mme Helfrick. Mais quand on songe au parcours que nous amorçons, c’est incroyable de voir à quel point notre stratégie est alimentée par l’accessibilité de notre équipe de direction et la rétroaction directe de nos WestJetters. Surtout pour ce qui est de la culture. »

Tiré du magazine OBSERVE produit par Odgers Berndtson, cet article est tiré de la plus récente édition portant sur la culture.

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