Le talent et l’innovation au Québec

10 mars 2020

Le talent et l’innovation au Québec

Nous avons demandé à Benoît Grenier, recruteur et consultant en leadership chevronné, de partager quelques idées sur ce que les organisations devraient faire pour être compétitives sur un marché effervescent.

L’économie du Québec a remarquablement bien performé au cours des deux dernières années et les projections indiquent une croissance continue. Le taux de chômage est faible à l’échelle de la province et la croissance du PIB réel est supérieure à la moyenne canadienne. En revanche, la population du Québec vieillit plus rapidement que celle des autres provinces, donnant lieu à une diminution de la main-d'œuvre et à une concurrence féroce pour attirer les talents. Nous avons demandé à Benoît Grenier, recruteur et consultant en leadership chevronné, de partager quelques idées sur ce que les organisations devraient faire pour être compétitives sur un marché effervescent.

Q1. Quelle est l’ampleur de la rareté de talent au Québec?

Au Québec, la rareté de talent est beaucoup plus qu’un enjeu de recrutement ou de ressources humaines. C’est un enjeu économique qui touche les entreprises de toutes les régions et dans tous les secteurs d’activité économique. La rareté de talent affecte une grande variété de fonctions et de professions, à tous les niveaux des organisations. On prévoit qu’elle va se maintenir pour les cinq à dix prochaines années.

La situation est particulièrement critique au sein des PME qui emploient environ 90 % de la main-d’œuvre et qui contribuent à plus de 50 % du PIB au Québec. Selon de récentes statistiques du gouvernement du Québec, plus de 80 % d’entre elles éprouvent des difficultés à embaucher du personnel qualifié. Qui plus est, au cours des prochaines années, la pénurie des talents se fera davantage sentir aux échelons supérieurs des organisations.

Selon la Chambre de commerce de Montréal et le gouvernement du Québec, environ 60 % de nos PME sont dirigées par des gens de plus de 50 ans. Or 40 % des dirigeants prévoient quitter leur entreprise d’ici cinq ans. Bon nombre de ces entreprises n’ont pas de plan de relève et cette perte de talents constituera un frein à la compétitivité et la croissance. Combler cet écart sera crucial pour maintenir la capacité du Québec à tirer son épingle du jeu dans une économie mondiale hautement compétitive et en constante transformation.

Q2. Quelles industries connaîtront la plus forte croissance au Québec?

Le secteur canadien de la technologie a connu une forte progression au Canada depuis les dix dernières années et le Québec est devenu une plaque tournante pour l'entrepreneuriat, la recherche et le développement technologiques. La région de Montréal attire et développe les meilleurs talents en technologie et compte d’ailleurs parmi les centres reconnus mondialement dans le développement de l’intelligence artificielle, comme en témoignent l’importance de la recherche dans les universités et l’implantation de laboratoires par des chefs de file mondiaux du numérique.

Outre le numérique, un ensemble de secteurs à fort contenu technologique connaîtront une forte croissance au cours des prochaines années au Québec. On pense notamment à l’industrie des technologies propres, au secteur de l’énergie et des ressources propres, à celui de la fabrication de pointe, aux médias numériques interactifs, ainsi qu’aux secteurs de la santé, des biotechnologies et des nouvelles technologies de l’agriculture et de l’agroalimentaire.

Ces secteurs d’activité tournés vers l’avenir susciteront une forte demande pour des leaders qui auront les habilités à composer avec la vélocité des changements qui perturbent l’environnement économique et commercial mondial.

Q3. Quelles sont les qualités d’un cadre qui sont les plus recherchées dans le contexte actuel?

En raison des perturbations toujours plus importantes de la technologie et des modèles d’affaires, les cadres doivent plus que jamais être aptes à gérer l’ambiguïté et le changement en continu. Comme ils ne peuvent plus compter sur une gestion prévisible à long terme, ils doivent être en mesure de comprendre ces changements « en temps réel », cerner les enjeux et adopter de nouvelles stratégies. Bref, ils doivent faire preuve de « leadership agile ».

Ce contexte de perturbations et de changements requiert aussi des dirigeants qu’ils pensent autrement en ce qui concerne la gestion des personnes. La notion traditionnelle de « commandement et contrôle » est remplacée en tête des priorités par la capacité à partager la vision de l’entreprise, à donner un sens aux directions d’affaires et à motiver les équipes à relever les défis de l’innovation et du changement de manière décentralisée. Plus que jamais, le travail d’équipe est au cœur du succès des organisations. Les équipes diversifiées sont plus efficaces à générer des idées et innover, à résoudre des enjeux complexes, à révolutionner les produits et à changer la donne dans une industrie. Les cadres qui peuvent créer les conditions propices à l’engagement et la performance des équipes dans un tel contexte sont de plus en plus recherchés.

Q4. Quelles sont les pratiques innovantes adoptées par les entreprises pour combler leurs besoins en main-d’œuvre, et plus précisément au niveau des cadres?

Dans le contexte actuel, les entreprises n’ont pas d’autres choix que de faire évoluer l’ensemble de leurs pratiques de gestion du talent. Les entreprises les plus innovantes établissent des plans de main-d’œuvre et font du recrutement proactif et en continu. Elles n’ont plus le luxe d’attendre un départ pour réagir, elles développent de façon systématique leurs bassins internes et externes de talent, en ayant recours à l’analytique et des outils d’évaluation psychométriques pour identifier le talent à haut potentiel. Elles requestionnent également leur culture organisationnelle afin de la rendre plus attractive et diminuer le taux de roulement. Elles redéfinissent les paramètres de l’expérience vécue par leurs employés au travail. Elles bonifient leurs programmes de rémunération globale et elles instaurent un dialogue avec les employés, permettant un feedback en continue et dans les deux sens.

Du point de vue recrutement, de plus en plus d’entreprises embauchent des profils atypiques comme des cadres qui œuvrent hors de leur secteur d‘activité et qui possèdent des habiletés de leadership et des compétences transférables. Elles recrutent également de plus en plus à l’international. Elles sollicitent aussi le bassin de travailleurs autonomes devenus cadres intérimaires pour bénéficier de compétences pointues dans le but, par exemple, de solutionner des enjeux organisationnels, implanter des projets d’envergure, lancer des produits ou pénétrer de nouveaux marchés. Ces ex-cadres d’expérience fournissent des compétences critiques et des idées neuves aux équipes de direction et peuvent également être recrutés comme mentors pour de jeunes dirigeants.

En matière de développement des compétences de leadership, les entreprises innovantes valorisent les dirigeants qui peuvent mobiliser des équipes performantes plutôt que l’ancien modèle du « patron superhéros ». C’est pourquoi elles adoptent une culture où règnent la confiance, l’apprentissage et la collaboration, au sein de laquelle les futurs dirigeants peuvent mettre leurs compétences à l’épreuve tout en bénéficiant d’un coaching en continu. De plus, elles mettent davantage l’accent sur le développement professionnel et misent sur les affectations spéciales et la mobilité latérale, parfois dans d’autres divisions ou à l’étranger, tout en encourageant l’acquisition de connaissances et de compétences multidisciplinaires. Ces stratégies permettent non seulement de former des équipes qui collaborent étroitement, mais aussi d’attirer et de fidéliser les leaders agiles dont elles auront besoin pour gérer la complexité et le changement en continu.