Dyson et le coronavirus : Sir James Dyson nous parle de la COVID-19 et du ventilateur CoVent, mis au point en 30 jours

11 juin 2020

Dyson et le coronavirus : Sir James Dyson nous parle de la COVID-19 et du ventilateur CoVent, mis au point en 30 jours

Sir James Dyson s’entretient avec Virginia Bottomley à propos du rôle de son entreprise dans la conception ultrarapide du ventilateur CoVent en réaction à la COVID-19 ainsi que des défis auxquels son entreprise continue d’être confrontée.

Sous la direction de Sir James, des centaines d’employés de Dyson au Royaume-Uni et à Singapour ont travaillé sans relâche à ce projet avec TTP afin de concevoir et de mettre au point le ventilateur en 30 jours à peine.

« Heureusement, puisque le virus est en voie d’être maîtrisé, le nombre de ventilateurs requis est inférieur à ce qu’avait prévu le gouvernement du Royaume-Uni », explique Sir James à Virginia Bottomley, qui dirige la pratique Administrateurs et haute direction d’Odgers Berndtson

«  Dyson a financé le projet à hauteur de 20 millions de livres sterling [près de 34 millions de dollars canadiens]. Nous avons exploré la possibilité de vendre le ventilateur dans d’autres pays, mais la réglementation et les problèmes juridiques nous en ont dissuadé. Je ne regrette en rien tous les efforts que nous avons déployés », ajoute-t-il.   

Virginia Bottomley : Il n’a fallu que 30 jours pour mettre au point le ventilateur CoVent. Quels défis d’exploitation et de leadership la conception, à un rythme effréné, d’un appareil qui ne fait pas partie des produits traditionnels de l’entreprise pose-t-elle?   

James Dyson : Je n’ai jamais rien vu de tel. Les ingénieurs de Dyson ont travaillé sans relâche, animés par leur instinct de sauver des vies. 

Au départ, nous avions une équipe relativement modeste d’ingénieurs et de concepteurs qui cherchaient à comprendre les besoins cliniques et les caractéristiques techniques du ventilateur. Le premier week-end, nous avons construit de nombreux prototypes de divers degrés de complexité technique. Nous nous sommes vite rendu compte que pour prendre en charge la COVID, il fallait un ventilateur évolué, parfaitement capable de faire respirer de façon automatique le patient tout en aspirant les liquides qui s’accumulent dans ses poumons. Bref, loin du simple ventilateur traditionnel de type « soufflet ».Nous avons aussi constaté qu’il nous fallait un tout nouveau concept qui puisse être fabriqué à grande échelle malgré les contraintes du confinement.

Le CoVent – TTP et Dyson 


Nous avons consciemment évité les pièces de ventilateur habituelles afin de contourner d’éventuels problèmes d’approvisionnement, optant plutôt pour des pièces fiables qui nous étaient accessibles en grand nombre. L’équipe s’est rapidement agrandie. Éventuellement, environ 450 personnes prenaient part au projet au Royaume-Uni et à Singapour. Nous avons ainsi pu maintenir des cycles de travail de 24 heures et mettre à profit nos connaissances et nos chaînes d’approvisionnement internationales. Pendant que l’équipe du Royaume-Uni dormait, celle de Singapour prenait le relais et vice versa, mais les journées étaient tout de même longues, se prolongeant souvent jusqu’à tard dans la nuit. 

Ce fut réellement un projet extraordinaire. Les cliniciens nous ont fait part d’excellents commentaires et en moins de deux semaines, nous avions un tout nouveau ventilateur, prêt aux essais cliniques. Le projet a continué à progresser, et à l’étape de la fabrication, nous avons transformé tout un hangar d’avions (où nous avions prévu de fabriquer notre véhicule électrique à batterie) en installations de production de qualité médicale où ont travaillé les équipes de Dyson pour assembler les appareils tout en respectant une distance sanitaire.   

VB : Vous avez déjà souligné les efforts déployés par les membres de votre équipe qui travaillaient jour et nuit. Cette motivation et ce dévouement de vos employés à l’égard du projet vous ont-ils surpris?  

JD : Eh bien oui, ils étaient extrêmement motivés, mais je ne pense pas avoir été particulièrement surpris. C’est ce que nous faisons. Ils ont travaillé au plus fort de la pandémie, sans relâche, loin de leur famille. C’était un geste altruiste qui illustre bien tout ce dont sont capables les ingénieurs. 

Il y a de nombreuses anecdotes formidables sur la contribution de tout le monde, pas seulement celle des ingénieurs, mais aussi du personnel responsable de nos repas, de celui qui nous a tenus à l’abri du virus, des personnes qui prenaient la température des employés toutes les quelques heures, de l’équipe de sécurité, de l’équipe qui a préparé le hangar pour la fabrication, et j’en passe. La vitesse à laquelle nous avons pu produire l’appareil témoigne bien de tous ces efforts. 

VB : Quels conseils donneriez-vous aux dirigeants d’organismes et d’entreprises quant à la souplesse opérationnelle et à l’adaptation rapide aux difficultés qui surviennent en période de crise? 

JD : Je n’ai pas l’habitude de donner des conseils, et les circonstances étaient bien inhabituelles. La constante évolution des caractéristiques au fil des découvertes des chercheurs sur le virus était un des aspects plus difficiles à gérer. Nous devions toujours être prêts à nous adapter et à modifier notre démarche, à écouter les conseils des cliniciens, sans compter que la rapidité était de mise. 

Nous avions une structure très peu hiérarchisée qui permettait aux gens de faire ce qu’ils avaient à faire et de prendre des décisions rapidement. Autour de la table, toutes les personnes nécessaires avaient leur place, et chacune d’elles connaissait son rôle. Puisqu’il était possible que les gens tombent malades à cause du virus, il y avait aussi beaucoup de chevauchements et les membres de l’équipe comprenaient très bien les rôles et les responsabilités des autres. Une compréhension, une direction et un objectif si clairs ont permis à notre équipe de mobiliser son savoir-faire de façon optimale. C’était une façon de travailler très difficile, mais aussi très gratifiante.  

VB : Une question revient maintenant souvent dans le monde des affaires : si nous y arrivons en temps de crise, pourquoi pas en temps normal? Pensez-vous ainsi chez Dyson, et y a-t-il des leçons à tirer de toute cette période? 

JD : À bien des égards, nous fonctionnons déjà de cette façon en temps normal. Nous innovons constamment! Tous les jours, nous trouvons la solution à des problèmes – souvent très complexes – et nous avançons rapidement au rythme des échecs et des apprentissages. Nous avons répondu à la demande d’aide du gouvernement parce que selon moi, c’était la chose à faire. Peut-être n’étions-nous pas les mieux placés pour le faire, mais nous voulions faire notre part. 

VB : Dans les années à venir, comment se manifestera la convergence des données, de l’IA et de l’IdO dans les foyers? Les comportements des consommateurs s’en trouveront-ils transformés, et quelles seront les répercussions sur l’économie en général?   

JD : C’est déjà le cas; Dyson compte maintenant plus d’ingénieurs en logiciels et en données que d’ingénieurs en mécanique. Les produits intelligents, qui comprennent leur environnement et interagissent avec celui-ci, vont révolutionner le fonctionnement et l’efficacité des appareils, à condition qu’il y ait un développement continu des technologies de détection, de l’IA et des techniques d’interprétation de données. 

Prenez par exemple notre aspirateur robot. Les robots traditionnels se promènent dans la pièce sans intelligence, changeant de direction lorsqu’ils touchent quelque chose. Leur mouvement est entièrement aléatoire : ni performant ni efficace. Nous connaissions les avantages d’un appareil doté d’intelligence, et c’est pourquoi nous avons passé des dizaines d’années à mettre au point une approche s’inscrivant dans cette vision. Le robot Dyson est muni d’une caméra à 360 degrés qui lui permet de voir la pièce, de comprendre l’orientation et la disposition des objets et de calculer un trajet de nettoyage efficace en fonction de ces renseignements. Ce n’est qu’un exemple parmi tant d’autres, mais les possibilités sont vraiment très intéressantes.  

Je ne suis pas du genre à fusionner des produits ou à créer des applications pour la beauté du geste. Si nous le faisons, c’est parce que nous savons qu’il y a un avantage à le faire. Nos purificateurs, par exemple, prennent sans cesse des « bouffées » d’air afin de réagir aux polluants et aux composés organiques volatils qu’ils y détectent. Ils répondent en temps réel, indiquant la qualité de l’air et filtrant ce dernier, sans que l’utilisateur ait à faire quoi que ce soit. Grâce aux données, nous pouvons aussi prédire les incidents de pollution et dresser un portrait très précis de la qualité de l’air intérieur afin de mieux comprendre les problèmes.  

VB : Avec la COVID-19, l’avenir du travail s’est pratiquement révélé d’un jour à l’autre. Beaucoup d’entre nous travaillent de façon virtuelle. Comment envisagez-vous le milieu de travail de demain, maintenant que nous avons tous découvert les avantages et les inconvénients du télétravail? 

JD : De mon vivant, la COVID-19 est le plus grand défi qu’a connu le monde des affaires. Bon nombre d’économies sont confrontées à un sombre avenir tandis que le monde se remet en branle. Ce n’est pas une période facile pour les entrepreneurs. Certaines entreprises semblent savoir tirer leur épingle du jeu avec le télétravail. Quant à nous, nous avons eu de la difficulté puisque nous fabriquons du matériel : des produits et des technologies qui existent dans le vrai monde et qui nécessitent des interactions en personne et de l’équipement spécialisé. Le confinement a donc été synonyme d’importants défis et de retards dans les projets. Il est impossible de réaliser de la maison la recherche, la conception et les essais qui s’échelonnent sur plusieurs années pour tous nos produits. Il nous faut des laboratoires et de l’équipement, et la progression ralentit quand nous n’y avons pas accès. Tout au long de la crise, nos installations au Royaume-Uni sont demeurées ouvertes afin que l’équipe travaille à la conception du ventilateur. Nous faisons de notre mieux pour que nos projets tiennent le cap. Les employés qui doivent avoir accès à nos installations retournent travailler dans les milieux sûrs que nous avons mis en place. 

Dans une série d’articles sur les répercussions de la COVID-19, Observe se penche sur les façons dont les entreprises et leurs dirigeants s’adaptent et réinventent leurs stratégies ainsi que sur les leçons tirées de l’incidence immédiate de la pandémie. 

Pour recevoir la plus récente information d’Observe, abonnez-vous à notre bulletin :

S’abonner