Au début de 2019, la nouvelle ébauche des principes de gouvernance d’entreprise du Royaume-Uni stipulait que les conseils d’administration doivent surveiller et évaluer la culture d’entreprise. Il leur revient de veiller à ce que le comportement des employés dans l’ensemble de l’organisation soit harmonisé aux valeurs de l’entreprise.

Jusque-là, c’est plein de bon sens. Certes, les membres des conseils d’administration devraient prendre davantage de mesures concrètes pour reconnaître le rôle crucial de la culture au sein de l’organisation, plutôt que de laisser cela entre les mains du chef de la direction et de la haute direction.

Mais la compréhension ainsi que la modification des comportements et de la culture sont des tâches relativement nouvelles pour eux. Beaucoup comprennent mal comment se traduit concrètement cette responsabilité supplémentaire, mais essentielle. Ce changement concorde avec une période d’évolution de la dynamique dans les entreprises.

Étant donné que la culture n’est pas directement mesurable, les conseils d’administration doivent trouver des façons de l’évaluer et de vérifier que le comportement des employés est adéquat.

Tony Gaffney, associé directeur et responsable des services auprès des conseils d’administration et des hauts dirigeants chez Odgers Berndtson au Canada, estime que le succès des entreprises repose sur cette dynamique qui, bien que difficile à maîtriser, devrait être instaurée dans tous les conseils d’administration.

« Les conseils d’administration accordent plus de temps à la gouvernance de la culture. Ce n’est plus de l’unique ressort du chef de direction de donner le ton dans une organisation. Les conseils d’administration voient la culture d’un point de vue plus holistique, comme un ensemble d’éléments qui dicte les comportements et définit les normes au sein d’une organisation. »

Facteurs ESG et intelligence artificielle

Ce changement est lié à la nature changeante de la notion de « culture » au sein d’une entreprise, qui englobe désormais, par exemple, des facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) et le développement rapide de l’intelligence artificielle (IA). Les facteurs ESG sont des normes régissant les activités des entreprises sur lesquelles se basent les investisseurs socialement responsables pour décider où ils veulent investir. Les critères environnementaux permettent d’évaluer le rendement d’une entreprise par rapport à un programme écologique. Quant à eux, les critères sociaux examinent la façon dont une entreprise gère les relations avec ses employés, ses fournisseurs, ses clients et la collectivité. Enfin, les critères de gouvernance se penchent sur la direction, la rémunération des cadres, les audits, les contrôles internes et les droits des actionnaires.

« Les facteurs ESG permettent entre autres de définir la vocation sociale d’une entreprise, qui est un élément important de sa culture. C’est pourquoi les conseils d’administration novateurs estiment que, sans un plan ESG, une stratégie est incomplète. »

Pour ce qui est de l’IA, ils insistent pour que soit clairement définie la responsabilité des règles et des suppositions utilisées dans les algorithmes d’apprentissage automatique liés, par exemple, à l’expérience client et aux interactions avec les employés.

Il peut sembler étrange d’associer culture d’entreprise et IA, mais il existe des enjeux culturels bien définis qui méritent qu’on s’y attarde.

Les conseils d’administration doivent faire leur propre examen

Bien sûr, lorsqu’ils évaluent la culture d’une entreprise dans son ensemble, les conseils d’administration doivent être conscients de leur propre culture interne.

Julia Poltaratskaya, associée directrice, perfectionnement des cadres chez Odgers Berndtson en Russie, décrit la situation sans prendre de détour :

« Méfiez-vous de la pomme pourrie », dit-elle. « La réputation personnelle des membres d’un conseil d’administration est extrêmement importante, et tout écart de conduite de la part de l’un d’entre eux peut avoir des conséquences catastrophiques. La culture et le comportement des membres du conseil d’administration façonnent la culture et le comportement de toute l’organisation. »

Mme Poltaratskaya affirme que « les changements de conseils d’administration ou l’arrivée dans un conseil de nouveaux membres aux comportements toxiques peuvent "tuer" d’un seul coup la bonne réputation d’une entreprise. » Elle cite en exemple le renvoi de Travis Kalanick, fondateur d’Uber, et les problèmes de Volkswagen à la suite du scandale de la tricherie sur les émissions polluantes, qui ont détrôné Martin Winterkorn de son piédestal.

Il est difficile de surestimer l’incidence de tels événements sur la réputation et la culture d’une entreprise.

« Toute personne nommée pour siéger à un conseil d’administration doit assumer certaines obligations, car les qualités et la réputation qui lui sont attribuées – tant dans la sphère publique que dans sa vie personnelle et professionnelle – influeront directement sur la réputation et l’avenir de l’entreprise », ajoute Mme Poltaratskaya. Autrement dit, si la culture au sein du conseil d’administration est médiocre, c’est de bien mauvais augure pour le reste de l’organisation.

Une question sérieuse

Le récent rapport Board Oversight of Corporate Culture de KPMG insiste sur le fait que les conseils d’administration prennent la culture au sérieux. « La culture d’entreprise est la principale préoccupation des sociétés, des actionnaires, des organismes de réglementation, des employés et des clients. Sans surprise, c’est elle qu’on pointe du doigt quand une entreprise fait les manchettes pour des cas de harcèlement sexuel, de prix abusifs, de pratiques de vente douteuses ou toute autre action fautive. Et les conseils d’administration se retrouvent du même coup impliqués, car on juge qu’il leur revient de "corriger" ce qui ne va pas. »

« Compte tenu du rôle crucial que joue la culture dans le succès et la réputation d’une entreprise, pour le meilleur ou, comme on l’a vu avec le mouvement #MoiAussi, pour le pire; il n’est pas surprenant que les conseils d’administration réévaluent leur approche en matière de surveillance de la culture. La question clé qu’ils se posent est la suivante : que pouvons-nous faire pour nous améliorer, et quelles mesures proactives pouvons-nous prendre pour mieux comprendre, évaluer et façonner la culture de l’entreprise?"

Cela comporte différents volets. Un chef d’entreprise a déclaré : « Chaque trimestre, notre conseil d’administration tient une séance entièrement consacrée à l’examen du tableau de bord de la culture et de celui des comportements ».

« Quand les dirigeants quittent la pièce, les membres du conseil discutent afin de déterminer si les méthodes de mesure sont adéquates. Ils rencontrent ensuite le chef de la direction pour lui donner leur point de vue sur la situation. »

Créer un tableau de bord de la culture

Peter Montagnon, directeur associé de l’Institute of Business Ethics, a récemment constaté que les conseils d’administration ne prennent pas le temps d’examiner en détail la chaîne d’approvisionnement et les plaintes de clients. « Ils regardent les résultats des sondages menés auprès des employés, mais consultent rarement les sites comme Glassdoor, qui publient des commentaires d’employés, pour voir ce que disent à propos de l’organisation ceux qui ont quitté leur poste récemment. Peu d’entreprises s’informent du moral des employés au sein de la chaîne d’approvisionnement, et pourtant, ils pourraient ainsi avoir une bonne idée de ce que pensent les intervenants clés de l’entreprise, et savoir si ceux-ci sont soumis à un stress inutile, comme certains supermarchés l’ont appris à leurs dépens. »

 « Tout cela implique une foule de nouvelles tâches. Pour des résultats optimaux, les conseils d’administration auraient avantage à créer un "tableau de bord de la culture" en fonction des activités et des principales préoccupations de l’entreprise plutôt que d’utiliser des indicateurs normalisés. »

Pleins feux sur la culture

En conclusion, en plus d’harmoniser leur propre culture à celle de l’entreprise, les conseils d’administration peuvent prendre différentes mesures pour aider l’organisation, le chef de direction et les hauts dirigeants, et pour contribuer à créer des conditions favorables à la croissance et à l’amélioration de la réputation :

  • comprendre pourquoi la culture joue un rôle crucial dans le succès de l’entreprise à long terme;
  • définir clairement la culture de l’entreprise et l’évaluer de façon juste et précise;
  • veiller à ce que cette culture permette d’arrimer les valeurs et la raison d’être de l’entreprise à sa stratégie et à ses actions;
  • faire en sorte que les mécanismes d’évaluation et de récompense renforcent les comportements voulus sur le plan du leadership;
  • définir le rôle de l’audit, de la rémunération, et des comités de nomination et de gouvernance en matière de surveillance de la culture.

La compréhension et la modification des comportements et de la culture sont de nouvelles tâches pour les conseils d’administration qui pourraient avoir de la difficulté à gérer ces questions exigeant sensibilité et précaution et, souvent, de l’aide de l’extérieur. Mais les conseils d’administration doivent prendre les rênes de cet élément crucial au succès des entreprises. Il est beaucoup trop important pour que le chef de la direction en assume à lui seul la responsabilité.

Tiré du magazine OBSERVE produit par Odgers Berndtson, cet article est tiré de la plus récente édition portant sur la culture.

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Tony Gaffney

Tony Gaffney is Managing Partner, Board and CEO Services at Odgers Berndtson in Canada. He brings over 25 years of extensive Board, CEO and C-suite leadership experience across a wide variety of se...

Julia Poltaratskaya

Взаимодействует с лидерами и управленческими командами как тренер, коуч, стратегический консультант. Основной фокус - управление эмоциями, конфликты, переговоры, сложные ситуации. Активно используе...

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