Pactando en la empresa

Día tras día desde hace unas semanas leemos, oímos y vemos (a veces ya hasta con cierto hastío) cómo los políticos, con los resultados cosechados el pasado 20 de diciembre, hablan sin parar de época de pactos, mesas de negociación y líneas rojas en sus programas. Amagos de apretones de manos, ruedas de prensa con y sin bolígrafo en la mano, descamisados y con el pelo al viento o trajeados y con cortes de pelo tradicionales aparecen en televisión, radio y prensa.

En definitiva, después del bipartidismo y de las mayorías absolutas, estamos ante un periodo que se asemeja a un proceso de fusión entre organizaciones. Es decir, de integración de estrategias, culturas y maneras diferentes de atacar el mercado con unos accionistas que necesitan que los equipos se entiendan para generar el mayor valor para la acción y el negocio. ¿Vamos por el buen camino? Como en todo proceso de integración, los colores de cada organización pesan mucho al inicio, se persigue proteger la marca, los valores y la estrategia de cada compañía y se descuida, en cierta manera, al cliente. Se mira poco por el bien del negocio hasta que cada uno tiene la certeza de haber mantenido su puesto de trabajo o de no haber perdido poder en el nuevo organigrama resultante.

En los procesos de fusión y, en general, en todas las compañías, los directivos y accionistas tienen que aunar y saber lidiar con la riqueza y la diversidad existente en los equipos actuales y en los que se incorporan. Veamos los tipos de empleados a gestionar:

Los conservadores son por lo general gente poco amiga de los cambios. Esgrimen el “siempre lo hemos hecho así” o “llevo mucho tiempo y lo he vivido todo aquí”. Empleados complicados ante cambios tecnológicos y de mercado, pero perfiles con experiencia que han vivido diversas situaciones y que aportan conocimiento clave en épocas convulsas. Su foco está en la rentabilidad y en la generación de valor, aunque a una velocidad a veces insuficiente y lenta.

Los progresistas son empleados con ganas de cambios, de cuidar al empleado por encima de las decisiones de negocio o de rentabilidad. En períodos donde es necesario poner mucho foco en el cuidado de la “salud” y en el desarrollo y formación del talento hacen una gran labor, que es necesario equilibrar con el endeudamiento excesivo y la bajada de rentabilidad que generan sus acciones.

Los moderados son empleados neutrales que, en ocasiones, son percibidos como “cambia chaquetas” porque se adaptan a cualquier situación o pelaje del jefe. Basan sus decisiones en aspectos lógicos quizá poco ajustados a la realidad, pero siempre buscando lo mejor para la compañía haciendo de puente entre conservadores y progresistas.

Los innovadores son aquellos rupturistas con el pasado y el statu quo existente. Desean cambiar y modificar todos los vínculos existentes con clientes, proveedores y partners que han ayudado a hacer crecer la organización. Escucharlos, atenderlos y conocer sus opiniones ayuda a entender conceptos nuevos que, cómo no, hay que saber matizar para no excederse en la innovación. Excluirlos por disruptivos es un error y mantenerlos en constante diálogo es clave para el bien de organización.

Los empleados de filiales han crecido lejos del poder del headquarters y en muchas ocasiones han renegado del centralismo que les ha mantenido aislados. No es la primera vez que en estos procesos de fusión se produce un MBO (management buy out) en las filiales, es decir, un proceso de desvinculación de la casa matriz por parte de los propios directivos de la filial. A pesar de que están presentes las distintas tipologías descritas anteriormente, la componente regional hace que formen un frente común más o menos homogéneo. Sus virtudes son hacer crecer la filial a base de empeño, pasión y tesón. A veces, pueden llegar a descuidar el cariño prestado por parte del headquarters en forma de financiación cuando las circunstancias en la filial no eran buenas.

Finalmente, están las minorías. Perfiles diversos por género, generación y procedencia. Aportan visiones diferentes y sirven de termómetro ante cambios importantes de grupos que pueden ir creciendo y haciéndose fuertes en los equipos de trabajo.

En la empresa la clave es gestionar, coordinar, escuchar y dialogar con todos estos grupos existentes por el bien de la compañía, independientemente de si son muchos (conservadores, progresistas o innovadores) o pocos (moderados, minorías o filiales). Animamos a nuestros políticos a que en el actual ejercicio que están acometiendo con más o menos éxito, existan siempre relaciones de trabajo fluidas, unión y cohesión con un objetivo claro: aportar valor al ciudadano y, por ende, al país.