Ante una buena idea de negocio, las personas de espíritu emprendedor siempre reaccionan de la misma manera: diseñan un plan, despejan sus dudas y se lanzan a crear su propia compañía. En la mayoría de las ocasiones, la cultura y filosofía que implantan se cimenta sobre tres pilares: el compromiso y esfuerzo; el riesgo y la generación de riqueza (personal, profesional y social).

A medida que se desarrolla la compañía, el emprendedor trabaja para adaptar el modelo de negocio y de gestión: tan importante como lanzar y desarrollar la idea es ser capaz de hacerla evolucionar en función de los clientes y del mercado. Uno de los primeros obstáculos que suele aparecer es la ausencia de alineamiento de directivos y empleados no fundadores con los pilares fundacionales. Son divergencias que, a menudo, se vuelven críticas cuando la compañía ya ha alcanzado un tamaño significativo, o bien cuando afronta la profesionalización del equipo directivo.

En estos momentos comienzan las discrepancias y el desalineamiento entre propietarios y empleados. Se crean grupos con ideas muy distantes y rupturistas con los principios fundacionales. El creador rápidamente comienza a ver como su capa de gestión y su modelo empieza a resquebrajarse, ante la aparición de objetivos diferentes e ideas contrarias a las originales. Sabe que es necesario mantener los tres pilares y transmitir a los gestores el ADN de la compañía.

Una de las soluciones más frecuentes y que asegura la buena transmisión de la filosofía original es la apertura del accionario a los directivos (Ej: ACS, Santander). Incluso en algunas compañías a todo el colectivo de empleados (Ej: Inditex, Grifols). El objetivo es fidelizar y recompensar su esfuerzo. En el fondo subyace la necesidad de alinear a las personas clave con el emprendedor/accionista y así facilitar el cumplimiento de los objetivos y una gestión más eficiente. A medida que la compañía crece, el propietario va perdiendo los conductos de comunicación a través de los cuales transmitía sus valores primarios, y gracias a la implantación de este modelo de participación evita muchas discusiones de negocio y focaliza los esfuerzos de la compañía hacia lo verdaderamente importante.

En definitiva, un buen plan de participaciones, pone en práctica la teoría de Galileo de los vasos comunicantes: un mismo líquido (incentivo/acciones/objetivos comunes) dentro de diversos recipientes conectados entre sí (directivos, empleados y accionistas), incluso si tienen distinta forma y tamaño (porcentaje de acciones de la compañía), la altura que alcanza es la misma en todos ellos (motivación y satisfacción). Es decir, un plan coherente que distribuye los mismos conceptos y están interconectados, es motivante, justo y comprensible por toda la organización.

Existen muchos y variados modelos de participación. Incentivos ligados al valor de la acción (stock options u opciones sobre acciones), recompensa monetaria ligada al valor de las acciones (phantom shares o acciones fantasma), entrega directa de acciones, etcétera. Se establecen indicadores de seguimiento y cumplimiento (ventas, ebitda, beneficio por acción) y se marca un horizonte a medio / largo plazo. La consecución de los incentivos está sujeta a los resultados anuales, y en la concesión de las mismas se establecen una serie de normas, como la liquidación parcial cada año, un periodo mínimo de permanencia en la compañía y demás penalizaciones, exigencias y obligaciones. Asimismo, se establece un comité de seguimiento que vela por las condiciones marcadas.

Los planes de participación de éxito se distinguen por cinco características:

1. Transmiten el espíritu fundacional: "se crean los conductos entre los recipientes". Se comunica mediante los indicadores de seguimiento y el formato de consecución de incentivos la esencia de la creación y cultura de la compañía. El objetivo es conseguir que los directivos /empleados actúen como en el otro lado del recipiente, es decir, como si la empresa fuera suya. Es importante evitar el enriquecimiento prematuro o el enfoque resultadista a corto plazo.

2. Contemplan visión a largo plazo con pinceladas a corto: "se diseñan recipientes con un tamaño significativo y con transvases de líquidos periódicos". Se marcan un plan con un horizonte a 5-10 años vista para incrementar el valor de la compañía, generando empleo y en definitiva riqueza para la sociedad, pero con objetivos a corto que haga que la motivación exista desde el momento cero entre los beneficiarios del plan. Existen planes que por ser tan largo placistas acaban por desmotivar y desincentivar a los empleados/directivos.

3. Diseñan planes modulables: "se diseñan recipientes flexibles con capacidad de adaptarse a todo tipo de líquido". Definen planes que permiten la incorporación de nuevos colectivos o bien cambiar los incentivos respetando la esencia y los principios del modelo.

4. Crean modelos de gobierno y seguimiento "se establecen reglas de trasvase de líquidos entre recipientes". Definen y ponen en marcha un comité que permite ir adaptando el modelo según las necesidades y momentos del mercado. Además, actúa en situaciones complejas velando por la integridad de la compañía y de los directivos/empleados.

5. Lanzan planes de comunicación claros: "se informa por los conductos el líquido a vertir". Diseñan un calendario en tiempo y forma acompañado de mensajes concisos a los empleados, directivos, proveedores, clientes, prensa, etc. El plan lo utilizan para potenciar la imagen y la marca de la compañía.

Un buen plan de participaciones debe de recompensar a las personas clave basándose en los fundamentos de creación del fundador/emprendedor. Además, debe asegurar el buen gobierno corporativo de la compañía y la viabilidad de la misma. En definitiva, "prolongar la especie", generando riqueza tanto a los directivos como a los accionistas, empleados y familias.

Luis Soler Vázquez-Guillén

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