Cualquier empresa que en la España de hoy disponga de un equipo comercial, tiene en sus manos un observatorio de primer orden para evaluar la situación de la economía, y determinar si llega o no la ansiada recuperación de la demanda.

Una gestión adecuada de la red de ventas es, sobre todo, una buena gestión de la información recogida por estos profesionales, que interactúan con actores clave del mercado, contabilizan los datos objetivos de demanda, y acceden a eso tan etéreo y valioso que se ha dado en llamar "sentimiento del mercado", un concepto compuesto por expectativas, esperanzas y apuestas de mayor o menor riesgo de los agentes económicos. Esa información, procesada y analizada, es vital para adoptar las decisiones de gestión imprescindibles en un contexto de márgenes estrechos.

Muchas empresas, en el proceso de recortes obligado por la crisis, han sucumbido a la tentación de eliminar una parte sustancial de sus equipos comerciales, reestructurando rutas y tomando decisiones que en ocasiones han provocado rotación no deseada, o lo que es lo mismo, la salida de las figuras clave del equipo comercial a la competencia u otros sectores.

Por el contrario, las empresas mejor gestionadas han aprovechado estos años para reforzar sus estructuras comerciales, cuidar a los buenos profesionales, ampliar su cartera de clientes, y ganar cuota de mercado mientras sus competidores languidecen.

Son empresas que, en la gestión de sus equipos comerciales, han apostado por las siete palancas que, con seguridad, conducen a la mejora de las ventas:

  1. Escuchan a la red comercial. Valoran la información obtenida a través del equipo de ventas, que vive la economía real al minuto y proporciona la información más fidedigna del cliente. Tienen una política muy definida de bienvenida y acompañamiento del equipo comercial. Saben que para la formalización de la estrategia es clave el conocimiento que el equipo de ventas aporta sobre el mercado, que les permite reorientar las acciones hacia nuevas prioridades (por ejemplo, incorporar los impagados en los objetivos), y se anticipan a potenciales problemas (por ejemplo, incrementar el peso del margen en los objetivos ante caídas de precios del mercado).
  2. Conocen en detalle las capacidades de todo el equipo comercial. Identifican y clasifican al equipo comercial (cazadores, recolectores, trabajadores, oportunistas, domables, exquisitos, etc.) y sobre esa base personalizan las acciones, los incentivos y el modelo retributivo. El café para todos ya no funciona. Son empresas que tienen a todo el equipo comercial posicionado según aspectos cuantitativos (relativos a la obtención de resultados de ámbito económico, como el margen, la recuperación de clientes, la cifra de impagados, el valor medio de los pedidos, etc.) y aspectos cualitativos o competencias (relativos a cualidades tales como liderazgo, planificación, capacidad de enseñar, de trabajar en equipo, etcétera).
  3. Comparten las mejores prácticas internas. Los directivos de estas empresas líderes saben identificar las mejores técnicas de venta de sus comerciales de primera fila, y fomentan el que dentro de la organización se compartan estas buenas prácticas con el resto de los compañeros. Tienen muy claro que el objetivo es mejorar el rendimiento del equipo en su conjunto aplicando lo mejor de cada uno, identificando prácticas que dan resultados en ciertas áreas para aplicarlas a otras. Son directivos que, observando las mejores prácticas de su equipo comercial, identifican nichos de mercado y oportunidades de crecimiento.
  4. Observan el mercado. Se preocupan no sólo por los movimientos de la competencia, sino también de analizar redes de otros sectores en las cuales pueden identificar practicas, técnicas y modelos dignos de ser implantados en sus organizaciones. Incluso identifican, seleccionan y captan a personal de otros sectores para importar ciertos modelos comerciales innovadores hacia sectores en decadencia o con necesidad de cambio.
  5. Adaptan el sistema retributivo y de incentivos. Saben que un esquema de incentivos variable adaptado al entorno es la herramienta más influyente en el comportamiento y el rendimiento de los vendedores, al tiempo que permite incrementar el margen de la empresa. Orientan y alinean el modelo retributivo en base a las directrices estratégicas de la organización y personalizan los incentivos en función de la casuística del comercial.
  6. Utilizan e implantan tecnología de vanguardia. Dotan a la red de herramientas tecnológicas que facilitan la venta y permiten focalizar los esfuerzos del equipo comercial en maximizar el número de visitas/impactos al día, y en minimizar el tiempo utilizado en temas administrativos. Las herramientas además facilitan la carterización de clientes en tres segmentos clave: clientes con los que la empresa gana dinero, clientes que provocan pérdidas, y clientes target o potenciales en los que se ha decidido realizar una inversión.
  7. Se renuevan constantemente. Renovarse o morir. No tienen miedo al cambio. Saben que el cliente cambia, al igual que el mercado, y por tanto es necesario mover a la organización y anticiparse. Lanzan productos, refrescan los catálogos, renuevan plantilla, y someten a rotación a los jefes de equipo para evitar malas prácticas.
Luis Soler Vázquez-Guillén

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