Presente, pasado y futuro de los expertos en detectar talento

No hay que remontarse a muchos años atrás. Hace una década recibir la llamada de un head hunter (también conocidos como cazatalentos o expertos en búsqueda de directivos, como prefieren definirse) ofreciendo un nuevo puesto de trabajo era, para un ejecutivo, un acontecimiento novedoso, que le producía cierta desconfianza e, incluso, desasosiego. Hoy, la reacción del receptor de la llamada ante la propuesta de un nuevo proyecto profesional dista bastante de aquella.

La historia del sector de la búsqueda de directivos comienza hace, aproximadamente, sesenta años en Estados Unidos — hoy Norte América representa el 40% del mercado global —, aunque en nuestro país el headhunting comenzó a asentarse a lo largo de los años noventa. Los implicados en el negocio comparten una opinión unánime de lo que ha pasado en estos años de evolución: el executive search ha madurado, se ha profesionalizado y también se ha vuelto más transparente.

Un ejemplo de la visibilidad que está tomando el sector fue el encuentro que el pasado 25 de septiembre organizó en Madrid la Association of Executive Search Consultants (AESC), al que estaban invitados representantes de las 17 firmas españolas que son miembros de este organismo internacional que agrupa a las empresas de Consultoría de Executive Search y garantiza su calidad y rigor profesional. Entre los trajes, las corbatas — la presencia femenina es todavía escasa en este negocio — y el intercambio de impresiones sobre las crisis cuesta entender por qué la AESC califica a estos profesionales, “discretos por naturaleza”, como “incomprendidos con frecuencia”. Para Sonia Pedreira, consejera delegada de Odgers Berndtson y asistente al evento, se debe a que “este sector sigue siendo un misterio para la mayoría de la gente”.

Ya no es lo que era

Sin embargo, el inevitable halo de misterio que rodea a esta profesión ha perdido fuerza con el paso de los años. “Hace 15 años se era un puro detective, ahora no sólo se identifican candidatos sino que se evalúan, se busca su encaje cultural en la organización e, incluso, se hace el seguimiento de su incorporación en la nueva empresa”, relata Carlos Alemany, managing director de Korn/Ferry International que lleva más de una década en esta industria.

La figura del cazatalentos ha cambiado radicalmente gracias a que ha cambiado también su modus operandi: “Hace diez años esto era un mundo absolutamente relacional. Importaban más las redes sociales que el identificar quién puede hacer el trabajo e investigar si lo puede hacer bien”. “Se ha pasado de un mundo de contactos a un mundo de conocimientos e investigación”, compara Alemany y remata, “antes el candidato venía porque te conocía y ahora lo hace porque se fía de tu profesionalidad y de la de la firma de búsqueda”.

Parece que esta opinión no es aislada. El único español miembro del consejo directivo de  AESC, Lorenzo Zavala, socio de la firma Zavala Gortari, ofrece las razones de por qué cada vez se trabaja mejor. “Estamos más especializados por sectores, podemos compartir de forma más segura la información y, por supuesto, los años de experiencia hacen lo suyo”, explica.

Retos pendientes

La madurez podría ser, por tanto, la principal característica del mundo del executive search que, a pesar de todo, se enfrenta a nuevos desafíos. La actual crisis económica sería, por su evidencia, el primero de esos escollos, sin embargo, por el momento no es ésta la principal preocupación del sector. Si bien, el número de búsquedas de ejecutivos ha disminuido a escala mundial durante el primer semestre — un 3% con respecto al mismo período del año anterior —, la facturación ha crecido un 10% sobre la del año pasado, ya que las tarifas suben ante las complicaciones. Pese a las turbulencias, AESC estima que este mercado representa un valor global de 7.500 millones de euros.

“Nuestro sector camina con el conjunto de la economía y si ella no esta alegre, nosotros tampoco. Ahora bien, somos algo anticíclicos en el sentido de que cuando las empresas sufren dificultades necesitan buenos directivos”, expone Lorenzo Zabala y le apoya en su teoría el managing director de Korn/Ferry: “En la alta dirección es donde menos se notan los vaivenes, una empresa siempre recorta de abajo hacia arriba”. Y es que en estos momentos es, como apunta Sonia Pedreira de Odgers Berndtson, cuando las compañías son más exigentes con sus peticiones. “La organización reconoce que vale la pena pagar por el mejor talento y que utilizar ayuda profesional para asegurar ese objetivo es dinero bien invertido”.

Por este motivo, el negocio sigue a flote. Aunque se nota cierta cautela por parte de las empresas que recortan sus búsquedas, la exigencia crece. “Algunas empresas empiezan a pedir gestores que hayan pasado por una crisis económica anterior”, señala Alemany. Pero Zavala sale al quite, “los directivos siempre son salvadores, el líder siempre intenta conducir al grupo a una situación de éxito y ahora se necesita mucho ese talento”.

Por fin surge el concepto...El talento. Si estos profesionales son también conocidos como cazatalentos o headhunters en inglés — unos términos que no cuentan con el beneplácito de todos — son expertos en detectarlo y gestionarlo. ¿Cómo se sabe cuando se está frente a un profesional talentoso?

“El talento no está aislado de las competencias personales, de los hábitos de trabajo ni de la formación, se trata de anticiparse y solucionar ciertas situaciones antes que otras personas. Lo importante es saber si ese talento va a funcionar en el nuevo puesto”, aclara la consejera delegada de Odgers Berndtson.

La responsabilidad se convierte entonces en el auténtico reto para los headhunters. Trabajan con varios frentes abiertos, por un lado para las empresas clientes que les piden un directivo, por otro con los candidatos que ellos buscan, y consideran más adecuados, para ese puesto. Tienen que satisfacer y cuidar a ambas partes: “El encaje entre candidato y compañía es siempre un desafío”, reconoce Lorenzo Zabala. Por su parte Sonia Pedreira zanja la cuestión, “cuando proponemos a alguien una nueva posición y lo recomendamos tenemos entre nuestras manos la carrera de mucha gente. Si lo hacemos bien funciona perfecto, si no, las consecuencias se sufren desde muchos frentes”.