Dirijo una pequeña empresa familiar que lleva dos años con pérdidas debido al impacto de la crisis. Pese al respiro de una reciente ampliación de capital, las ventas no repuntan y la situación de tesorería es delicada, y prevemos pérdidas también este año. La coyuntura es crítica, la empresa está gravemente herida, con un exceso de deuda y una tesorería débil. He pensado en reforzar la gestión con algún fichaje, pero no sé qué perfiles profesionales serían preferibles para superar este momento. J.G. Valencia

RESPUESTA. La empresa está en el quirófano y hay que realizar una operación a vida o muerte, rápida, con precisión y sangre fría, sin que tiemble el pulso y con el mejor equipo de cirujanos al frente.

En esta situación se vislumbra tres problemas y, por tanto, tres reflexiones:

  1. Revisión del modelo comercial. Incorporar un perfil comercial con ideas nuevas, fresco, con ganas y motivación, que sea capaz de explotar al máximo las capacidades del equipo comercial. Que implante acciones rápidas con el equipo comercial y de marketing para darle la vuelta a las ventas. Adaptar el sistema retributivo, incentivar más el corto plazo con premios por la consecución de objetivos, fomentar la compartición de buenas prácticas e incorporar comerciales de la competencia con cartera de cliente y conocimiento de las rutas y del mercado para levantar la situación.
  2. Revisión estructura de capital. Incorporar un perfil financiero, con clara vocación por la reestructuración y con experiencia en la implantación de severos planes de reducción de costes. Con una cultura arraigada de austeridad, con sólido conocimiento de gestión, de deuda y mercado de capitales, con artes en la gestión bancaria e ideas creativas de financiación. Un perfil que transmita confianza a los acreedores y a potenciales inversores que pueda facilitar la captación de capital.
  3. Revisión del modelo de gestión. Quizás el problema está en usted y en su gestión. Renuévese. ¿Se ha planteado su relevo? Quizá la entrada de un profesional experto en estas situaciones, con ideas frías, no preconcebidas, le dé una visión mayor y un abanico más amplio de soluciones. Un perfil que haga replantearse todo el modelo de negocio.

Desgraciadamente, hay compañías que, solo por temor en la toma de decisiones, está llegando a situaciones límite, entregando las llaves a los bancos y acreedores. Un directivo ha de reflexionar cuándo ha acabado un ciclo y cuál es el límite de cada uno. Ponga encima de la mesa todas las alternativas cuanto antes a los accionistas, incluido un paso atrás por su parte.

- Luis Soler Vázquez-Guillén, Socio de Odgers Berndtson

Luis Soler Vázquez-Guillén

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