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En el artículo anterior, hablábamos de que el lenguaje y las palabras que utilizamos son indicadores y huellas del talento en una persona.

Más allá del contenido lógico y racional de lo que decimos en la letra, están la música y el tono con la que cantamos la partitura. En general, siempre damos mucha más información de lo que pensamos y pretendemos. Siguiendo la Ley de Pareto, al hablar con otra persona, lo que transmitimos es un 20%, como mucho, de información neta, pura, lógica y racional, y el 80% (o más) es la forma en que situamos al otro, cómo nos situamos ante él y cómo lo tratamos, en lenguaje verbal, no verbal, postural, de gestos ...

A título de marco conceptual y sin que pretenda ser un riguroso manual de instrucciones a ser tomado al pie de la letra, aportamos el siguiente cuadro, en donde observamos qué respuestas dan en determinados ámbitos, directivos con talento o sin él.

Directivos con  talentoDirectivos con escaso talento

1.  Detalle de las descripciones   versus generalización

Dan respuestas específicas y describen las situaciones con mucha riqueza, “cuadros pintados al óleo, con paleta”, respuestas y aprendizaje específicos, poca difuminación y poca generalización. Brota con gran riqueza todo lo que la persona aprendió y por qué. Es difícil engañar.

Generalizan excesivamente y describen los “cuadros en forma de acuarela o pastel difuminado”. Apenas comentan lo que aprendieron y por qué.

2.  Autoconocimiento

Tienen buen conocimiento y aceptación de sí mismos, de sus propias capacidades y puntos fuertes y débiles. Todo ello lo transmiten y aparece en las relaciones con los demás.

Muestran escaso conocimiento de sí mismos, sobrevaloración de puntos fuertes y trivialización o ignorancia de puntos débiles.

3.  Flexibilidad e identificación de ambigüedades

No hacen énfasis en controlar a otros o en excesivo perfeccionismo. Identifican y reconocen las ambigüedades de la vida y de los eventos. Dirimen bien con el caos.

Muestran un deseo excesivo de controlar tareas y de influir en otras personas. Buscan excesivamente la perfección en sí mismos y, sobre todo, en los demás.

4.  Control propio o control ajeno

Al analizar un fallo, tienden mucho más a reconocer e identificar su papel en este fallo. Analizan los éxitos de forma más rigurosa y admiten cuándo estos éxitos se debieron a pura suerte o fueron compartidos con otros.

Pueden analizar un fallo pero tienden mucho menos a reconocerlo e identificar su papel en él, asignando las causas a factores ajenos.

5.  Complejidad-simplicidad

Perciben la realidad en toda su complejidad y, al mismo tiempo, tratan de entenderla, gestionarla y organizarla. Describen su experiencia con análisis más profundo y “ven más allá” en casi todo: se centran menos en lo que sucedió y mucho más en por qué sucedió, qué aprendieron y qué es lo que hicieron de una forma distinta.

Tienen una visión más simple de las personas y de los eventos. Describen pocos problemas y dificultades. Se centran más en lo que sucedió y mucho menos en por qué sucedió. No describen lo que han aprendido de forma diferencial y clara.

6.  Capacidad de hacer preguntas

Hacen muchas preguntas sobre el contenido del puesto, del proyecto, de la empresa, de su futuro jefe,  horizonte de carrera, etc. Recaban, prácticamente, toda la información relevante. Su contrato tiene una dimensión emocional y psicológica importante, más allá del contrato formal.

Hacen menos preguntas y más bien relacionadas con el contexto de trabajo: expectativas de promoción, beneficios, salario, lugar en la estructura, etc.

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José Medina

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