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Hace unos 2.500 años en la Grecia clásica, un sabio anónimo dijo que "además de escuchar lo que el otro dice, hay que averiguar lo que piensa". También hace tiempo, algo menos, llevamos a cabo con éxito la búsqueda de un director general para España de una importante multinacional de gran consumo. Buscábamos un ejecutivo joven y con potencial. Los precandidatos, tal como lo sugirió el cliente, eran, prácticamente todos, directores de división o directores comerciales, con responsabilidad sobre Ventas Y Marketing.

En un momento de la reunión, el cliente (un serio vicepresidente mundial de recursos humanos americano) me preguntó: Observo que algunos de los candidatos no seleccionados tienen más experiencia y "seniority" que los cuatro seleccionados. ¿Qué criterios ha utilizado usted para elegir a estos cuatro últimos frente a los demás?

- He considerado criterios como formación, experiencia de éxito contrastada, logros en la carrera, trayectoria ascendente, etc. También he tenido en cuenta el potencial y -se me ocurrió mencionar- el lenguaje y las palabras que usan unos y otros

- ¿El lenguaje? ¿Qué quiere usted decir?, me preguntó, un tanto perplejo.

Para no complicar la cosa demasiado, contesté: Pues, las palabras que utilizan.

- ¿Y qué palabras son?

- Hay unos que hablan como directores comerciales y otros como directores generales.

- ¡Ah, sí! Y, ¿qué dicen?

- Pues, los primeros hablan de red de ventas, directores regionales, áreas Nielsen, Marketing, presupuestos, publicidad, anuncios, etc. Y los otros hablan más de resultados, impacto en la empresa, cooperación con otras áreas, estrategia, cambio, nuevos planteamientos, oportunidades, etc.

No me sentía yo muy seguro de la solidez de mis argumentos y menos de mi capacidad de persuasión ante un cliente, que me parecía un tanto lejano, frío, analítico y hasta antipático. Al terminar mi argumentación, el cliente me miró, permaneció un rato en silencio, sacó un bloc y comenzar a hacer una serie de anotaciones, supongo que sobre el tema, que, al menos, le debió parecer novedoso o hasta interesante.

Supongo que, más que mis argumentos, fueron sus entrevistas con los candidatos lo que le convenció y la historia termino bien.

En cualquier caso, el lenguaje forma parte de la trama de criterios para identificar el talento. Competencias claves como autoconocimiento, aprender de la experiencia, dominio de emociones, flexibilidad y disposición al cambio, etc., componentes básicos de la inteligencia emocional, constituyen el núcleo duro del talento y de la capacidad de crear valor en la empresa.

Explorar e identificar, pues, estas y otras competencias dentro de la "selva del lenguaje" es importante. Sin embargo, dentro del marco de una entrevista puede no ser una tarea fácil, según nos lo planteemos. Lo que llevamos en nuestra cabeza a priori influirá definitivamente en los resultados. Si enfocamos la entrevista como una situación lógica, en parte artificial y hermética, donde el otro nos da exclusivamente información sobre sí mismo y sobre su carrera y logros, probablemente nos quedaremos a las puertas de la selva sin penetrar en ella y sin pulsar las teclas donde residen las claves del éxito en el desempeño del puesto, del talento y de la aportación de valor.

Por el contrario, si enfocamos la entrevista como una situación en que se pueden mezclar lógica y emociones, realidad y fantasía, lenguaje y metalenguaje, podremos obtener una riqueza de matices y de elementos de predicción de valor incalculable.

Sin embargo, tratar de hacer esto a lo largo de una entrevista e integrarlo en la misma no es fácil.

A título de sugerencia podríamos indicar algunas preguntas que pueden explorar las competencias clave del talento y del liderazgo en un directivo. Ejemplos:

  • Háblame de la situación en la que te hayas encontrado con mayores dificultades en tu vida profesional y cuéntame cómo la superaste.
  • Cuéntame algún proyecto que hayas abordado y que haya fracasado.
  • Descríbeme las mejores decisiones que has tomado en tu vida.
  • Y las dos peores.
  • Descríbeme algo realmente malo que te haya sucedido.
  • Descríbeme a la persona que más has admirado y a la que menos.
  • Háblame sobre el puesto que ha significado mayor desafío para ti y el que menos.
  • Cuéntame un error que hayas cometido tratando con otras personas.
  • Dime la última vez que hayas tenido un cambio significativo en tu vida.
  • ¿Por qué lo hiciste y cómo resultó?
  • Descríbeme alguna situación en la que hayas ayudado a otra persona a cambiar. ¿Qué estrategia seguiste y qué sucedió?
  • ¿Qué aprendiste de esto?
  • Etc.. etc.

El seguimiento de esto es clave, porque, además de describir el evento, es muy importante que la persona cuente qué es lo que, a su juicio, aprendió de esa situación y cómo se ve a sí mismo en dicha tesitura y en relación con los demás.

Hay un marco de referencia para poder evaluar las respuestas (ver cuadro siguiente). Hay que prestar, también, mucha atención tanto a la letra como a la "música" de la persona cuando describe el evento. Hay que poner en juego toda nuestra sensibilidad, intuición y capacidad de escuchar para captar matices y pistas.

En definitiva, aunque la selva del lenguaje es intrincada y compleja, si somos buenos exploradores, podemos hallar en ella excelentes pistas, huellas y señales que nos conducen a la identificación del potencial y del talento humano.

Directivos con TalentoDirectivos con Escaso Talento
1. Detalle de las descripciones versus generalizacionesDan respuestas específicas y describen las situaciones con mucha riqueza, "cuadros pintados al óleo, con paleta", respuestas y aprendizaje específicos, poca difuminación y poca generalización. Brota con gran riqueza todo lo que la persona aprendió y por qué. Es difícil engañar.Generalizan excesivamente y describen los "cuadros en forma de acuarela o pastel difuminado". Apenas comentan lo que aprendieron y por qué.
2. AutoconocimientoTienen buen conocimiento y aceptación de sí mismos, de sus propias capacidades y puntos fuertes y débiles. Todo ello lo transmiten y aparece en las relaciones con los demás.Muestran escaso conocimiento de sí mismos, sobrevaloración de puntos fuertes y trivialización o ignorancia de puntos débiles.
3. Flexibilidad e identificación de ambigüedadesNo hacen énfasis en controlar a otros o en excesivo perfeccionismo. Identifican y reconocen las ambigüedades de la vida y de los eventos. Dirimen bien con el caos.Muestran un deseo excesivo de controlar tareas y de influir en otras personas. Buscan excesivamente la perfección en sí mismos y, sobre todo, en los demás.
4. Control propio o control ajenoAl analizar un fallo, tienden mucho más a reconocer e identificar su papel en este fallo. Analizar los éxitos de forma más rigurosa y admiten cuándo estos éxitos se debieron a pura suerte o fueron compartidos con otros.Pueden analizar un fallo pero tienden mucho menos a reconocerlo e identificar su papel en él, asignando las causas a factores ajenos.
5. Complejidad-simplicidadPerciben la realidad en toda su complejidad y, al mismo tiempo, tratan de entenderla, gestionarla y organizarla. Describen su experiencia con análisis más profundo y "ven más allá" en casi todo: se centran menos en lo que sucedió y mucho más en por qué sucedió, qué aprendieron y qué es lo que hicieron de una forma distinta.Tienen una visión más simple de la personas y de los eventos. Describen pocos problemas y dificultades. Se centran más en lo que sucedió y mucho menos en por qué sucedió. No describen lo que han aprendido de forma diferencial y clara.
6. Capacidad de hacer preguntasHacen muchas preguntas sobre el contenido del puesto, del proyecto, de la empresa, de su futuro jefe, horizonte de carrera, etc. Recaban, prácticamente, toda la información relevante. Su contrato tiene una dimensión emocional y psicológica importante, más allá del contrato formal.Hacen menos preguntas y más bien relacionadas con el contexto de trabajo: expectativas de promoción, beneficios, salario, lugar en la estructura, etc.
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José Medina

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