Otra vuelta de tuerca a los costes

14 oct. 2012

Otra vuelta de tuerca a los costes

Dirijo una pequeña filial de una multinacional con responsabilidad sobre Iberia. Llevo cuatro años con reducción de empleos y el cierre de una de las dos fábricas en España. El mercado ha caído en Iberia más de un 40% en estos cuatro años y dependo de los nuevos productos y de la innovación del grupo. Los precios se han ajustado y hemos reducido al máximo los costes de fabricación y distribución. ¿Qué más puedo hacer? M.H. Internet.

RESPUESTA. Desafortunadamente es una situación de la que muchos directores generales de filiales se están enfrentando en los últimos años, enclaustrados en su área geográfica, viendo cómo se va contrayendo el mercado, adaptando la estructura de costes al mínimo y luchando con la matriz justificando cada punto. La clave está en no renunciar a nada, ser creativo en las soluciones y tenaz en los mensajes con su matriz y empleados. Más que nunca se sentirá una bisagra, y tener bien engrasada la cabeza es clave para su filial.

Aunque posiblemente ya haya hecho cosas, le proponemos respecto a la línea de ingresos:

  1. Plantear nuevas geografías a la matriz donde no estén presentes.
  2. Dar soporte a filiales de países culturalmente cercanos, pero donde puedan aportar valor añadido y servicios diferenciales.
  3. Ser el piloto de posibles nuevas líneas de negocio que sirvan de prueba para el grupo.
  4. Convertirse, si tiene su matriz filiales en el norte y en el centro de Europa, en el fabricante a buen precio para la región, o bien fabricar para terceros.
  5. Observar a la competencia para aprovechar alguna línea que abandone y olfatear posibles concursos de acreedores para quedarse con la cuota de mercado.

En costes, además de controlar las líneas que ya ha atacado:

  1. Negocie o renegocie con el grupo los fees de gestión.
  2. Proyecte a su gente para desplazarse a otras filiales donde el mercado sea atractivo (no descapitaliza al grupo y minimiza costes).
  3. Busque un sitio para usted también en el corporate, tendrá más visión de grupo y podrá defender mejor su filial.
  4. Proponga centralizar funciones en su filial y, si no gana la batalla, alíese con el ganador y persuada para ceder a "su gente", pero trabajando en local, si el trabajo lo permite (los tendrá cerca, contentos y con empleo).
  5. Establezca un presupuesto con base cero, donde solo haya cabida para lo básico, y no se fije en el coste del año anterior.
  6. Plantéese todo de nuevo, haga un clean paper organizativo, como si volviera a lanzar la filial.

Además, y sobre todo, mantenga la calma, cumpla el presupuesto con su matriz para que confíen en usted y sea creativo en los ingresos y austero en los costes. Meta más las narices en el negocio, pero no pise el rol de su equipo, que crezcan y se hagan fuertes. Estamos ante una generación de directivos muy bien formados y que están afrontando un periodo muy duro que tendrá sus frutos en la gestión de las compañías españolas a medio plazo. Se están forjando verdaderos gladiadores del management en España.

- Luis Soler, Socio de Odgers Berndtson