Un ejercicio interesante a nivel personal consiste en explorar a lo largo de nuestra carrera y nuestra vida, sea larga o corta en años, qué personas han ejercido en nosotros su liderazgo o influencia y cuáles han sido los resultados. Al hacer esta reflexión podemos llevarnos la sorpresa de que somos más parecidos a los demás de lo que pensamos, aunque las experiencias son únicas, personales e intransferibles para cada uno de nosotros.

Las personas cuyo liderazgo ha influido realmente en nosotros, simplificando, pertenecen al menos a tres tipos bien diferenciados. Tanto en el liderazgo que llamo "práctico", como en el "exquisito", su huella y resultados se centran, en primer lugar, en la empresa, que es la protagonista, y, en segundo lugar, en la persona. Por el contrario, en el tercer tipo de liderazgo, la protagonista es la persona. En ella se centra el interés y en ella se manifiesta y perdura la huella que se deja.

El liderazgo práctico

El primer tipo de liderazgo podríamos llamarlo liderazgo "práctico", eficaz, a veces hasta carismático, con el que aprendemos a ser buenos directivos, trabajar en equipo, cooperar, orientarnos a objetivos y resultados y, en definitiva, a desarrollar nuestro liderazgo en la organización. Estos líderes conforman nuestro perfil hard de experiencia, conocimientos y desarrollo profesional, que es condición necesaria en nuestra carrera. Todos hemos tenido buenos jefes que nos enseñaron y de quienes aprendimos cosas importantes.

Personalmente, tanto en mi etapa de proyectos en planta como en las oficinas centrales, tuve la suerte de tener varios jefes excelentes, de los que aprendí mucho como futuro directivo.

El liderazgo exquisito

Al segundo tipo lo llamo liderazgo "exquisito". Es un paso más allá del anterior y lo incluye. Es un liderazgo que se aprende más que se enseña, y que transmite valores profesionales, pero sobre todo personales. Su impacto en la organización y en las personas frecuentemente se manifiesta cuando el líder ya no está en la empresa. Marca siempre un antes y un después: un cambio, en el que las cosas son distintas después de que el líder haya pasado por la empresa. Su huella queda tanto en ésta como en las personas que trabajaron con él o ella. Es liderazgo forjador de cultura organizativa, que fluye, y del que lo más importante que se aprende es por libre opción, sin que el líder sea a veces consciente de los valores que transmite y que otros asimilan. No deja de ser por ello un liderazgo de poder formal, cuyo interés se centra en la organización y contribución a sus resultados. Pero su impacto deja huella en el perfil soft de la persona: valores, motivos, intereses y actitudes ante el trabajo y ante los demás, con mayor intensidad que el liderazgo anterior.

Recuerdo de forma inolvidable a un excelente jefe que tuve. A pesar de su gran interés en que yo trabajara con él en el área petroquímica, me hizo reflexionar profundamente entre esta carrera o la de Recursos Humanos, que, adivinaba, era una clara vocación en mí. Su liderazgo, además de exquisito, era desarrollador de personas. Grandes directivos posteriores se forjaron con él. Su huella en la empresa se manifestó años después de su jubilación.

El liderazgo invisible

Finalmente, hay un tercer tipo de liderazgo, al que yo llamo liderazgo "invisible", mucho más sutil que los dos anteriores, pues su presencia e influencia apenas se notan en el momento. Es algo que emana de otros y que aprendemos, sin que nos lo enseñan deliberadamente, que hace que descubramos nuevos intereses y valores latentes en nosotros, que influye en nuestra vocación, carrera y vida, y que nos hace crecer y desarrollarnos como personas. A la larga, desarrolla lo mejor que tenemos y que podemos dar. Se trata de lo más valioso que nos han ido dejando personas que ejercieron sobre nosotros un liderazgo especial, forjador de nuestra personalidad y carácter.

Si los dos liderazgos anteriores tienen impacto especialmente en el desempeño en la empresa y en nuestra carrera, éste último lo tiene, además, en nuestra vida. En este liderazgo, el protagonista es la persona, no la organización. Es liderazgo de autoridad moral y personal, no de poder formal.

Nuestros líderes invisibles han ido apareciendo desde la niñez. De ellos aprendimos, sin darnos cuenta, más allá de lo que nos enseñaban. Su liderazgo no era sólo lo que hacían, sino, sobre todo, lo que eran: un ejemplo, sin pretender predicar con él. El oro de su huella quedó en nosotros, frente a otras muchas influencias que hemos ido decantando a lo largo de la vida, como la arena del plato del buscador de oro.

Todos podemos identificar lo que aprendimos de estas personas. Es un buen ejercicio para templar y afinar el arpa de nuestras cualidades y posibles virtudes, a fin de ponerlas más a punto.

Familia y profesores

Personalmente, de mi abuelo traté de aprender su rectitud y diligencia, heredadas por mi hijo. De mi abuela, su resistencia y entereza ante las contrariedades, lo que los anglosajones llaman resiliencia. De mi padre, su espíritu libre y optimista. De mi madre y hermanas, cariño infinito. De mi mujer, amor, solidaridad y lucidez...

Siempre hay profesores inolvidables. La calle del Pinar me sigue pareciendo: "Un río entre sus dos orillas de castaños grises con adoquines color de agua que bajan hasta la Castellana". Con aquel profesor, la literatura era la vida misma. Los versos de Homero sonaban como las olas suaves al romper en la nave de Odiseo.

Otra profesora convertía el latín en aventuras juveniles, con Julio César, Tarpeya, Coriolano o Aníbal. Transformó además aquella jauría indomable que era la clase en un coro de fieras amaestradas que cantaban en armonía. Jamás la música pudo amansar tanto.

Con otro gran hombre, aprendimos en el laboratorio -y después en la vida- que cualquier intento fallido no es un fracaso, sino un paso en firme hacia lo que buscamos.

Personas como éstas nos dejaron su huella de liderazgo "invisible".

Otras personas imborrables en nuestra vida

Explorando nuestra carrera en la empresa, el liderazgo más profundo proviene a veces de personas que no necesariamente eran nuestros jefes directos, aun habiéndolos tenido muy buenos. De estos últimos aprendimos a ser buenos directivos: orientarnos a resultados, trabajar en equipo, saber liderar y mandar, cooperar con otros departamentos, etc. En general, a construir nuestro perfil hard de capacidades y experiencias directivas, condición necesaria en el desempeño eficaz de nuestra tarea.

Personalmente tengo el recuerdo imborrable de Harold Bridger a quien conocí en Estados Unidos allá por los 80. Era un ejemplo de coherencia entre valores predicados y practicados, sin pretender evangelizar.

Durante tres días en El Paular aprendió a jugar al mis, y descubrió y disfrutó los excelentes churros del desayuno. En una visita al Museo del Prado preguntó a una señora por qué observaba los cuadros tapándose un ojo con una mano y utilizando la otra a modo de catalejo. Ella respondió que prescindiendo del marco y de la pared entraba en el cuadro en toda su profundidad. Harold quedó maravillado con la idea e inmediatamente observó así todos los cuadros, asombrado del prodigioso descubrimiento. Ya tenía entonces 88 años y se comportaba ante las cosas nuevas con la frescura e inocencia de un niño.

Harold murió a los 95 años, en plena actividad profesional. De él aprendí que jamás me retiraré del trabajo que me apasiona. Su liderazgo como consultor era también "invisible". De él emanaba una forma de ser y de actuar espontánea, alineada y coherente con sus valores. Lo más importante que se aprendía de él era el ser eternamente joven de espíritu y de cuerpo, asombrándose, disfrutando y aprendiendo cada día, con la luz del sol, muchas cosas que pasan desapercibidas para los demás.

Nuestros líderes invisibles

Repasar los líderes "invisibles" que hemos tenido en nuestra vida es volver al pasado para reencontrarnos y descubrirnos distintos en el presente. Es probablemente el liderazgo más "exquisito" que hemos recibido y aprendido en libertad.

No es por tanto casualidad que en aquella deliciosa película Mejor Imposible, con un maníaco depresivo Jack Nicholson y una desesperada Helen Hunt que se preguntaba cuándo podría tener un novio normal, al pedirle ella que le dijera algo hermoso, él rompe su coraza neurótica y descubre que la quiere no sólo por todo lo bueno que ella tiene, sino por su liderazgo "invisible": "Tú me has hecho ser mejor y me has ayudado a descubrir las cosas buenas que hay en mí".

Conclusión

El liderazgo "invisible" y el "exquisito" ayudan, y suelen suponer una mejora progresiva de nuestro salario económico, que satisface nuestra hambre del cuerpo y las necesidades elementales de seguridad, estatus, éxito externo y reconocimiento social.

El liderazgo "invisible" es como el tercer ojo. Impulsa nuestro conocimiento personal y nos paga con un salario emocional, que es el que satisface el hambre de espíritu, consistente en el aprovechamiento máximo de nuestras mejores capacidades. Los humanos somos espíritus hambrientos, y el hambre del espíritu es prácticamente insaciable, casi un pozo sin fondo.

El liderazgo "invisible" de personas únicas que hemos hallado en el camino es el que más influencia ha tenido en nuestra vida.

José Medina

Publicaciones

Insight

Consejos de carrera para llegar al Comité de Dirección

No importa lo joven que seas ni lo lejos que estés del Comité de Dirección, estas 8 simples regla...

Insight

El escenario de 2020...

...se regirá por una constante incertidumbre y cambios organizativos y tecnológicos. Serán necesa...

Insight

The pursuit of happiness

What motivates top executives around the world?