La pérdida de talento y el ajuste Persona-Puesto

Hace ya muchos años, antes de que se hablara de la Cultura de la Empresa, un inolvidable profesor del postgrado en Psicología del Trabajo nos hablaba del "Ajuste Persona/Puesto". Heredero de su época, decía que el ajuste ideal era aquel en el que, al dividir Persona por Puesto, el resultado era igual a 1. Fácil de entender y difícil de aplicar. Nunca fuimos capaces de dividir la persona por el puesto, pero el concepto era claro, siempre a recordar.

 Esto se olvida o ignora con frecuencia en la empresa, con disfunciones, errores de libro y efectos colaterales inesperados. Se dice que la persona entra a la empresa por un gran proyecto y sale por un mal jefe. Entre esta entrada y salida está el ajuste Persona/Puesto.

Recientemente me llamó una empresa, alarmada por haber perdido tres buenos profesionales en corto tiempo. En las entrevistas de salida, mal hechas, sólo habían obtenido respuestas educadas o diplomáticas.

Para hacer bien una entrevista de salida hay que tener claros al menos dos principios. Primero, el marco del cuadro: explicar que para la empresa es importante saber por qué se marcha la persona. Segundo, invitarla a que cuente brevemente su carrera hasta su llegada y salida actual. Así se enmarca mejor su último puesto en la empresa, respecto a su anterior trayectoria, expectativas presentes y futuras.

El primer entrevistado era un gran profesional que había entrado para vender grandes proyectos de infraestructuras y servicios. Así había actuado, a total satisfacción de la empresa, hasta ser situado bajo una jefatura intermedia, que aplicaba un estrecho "micromanagement" a su gestión, cuando esta tenía que ser controlada por objetivos y resultados. Con gran desconcierto del director que le contrató, presentó su dimisión irrevocable, volviendo a su anterior compañía.

El segundo, con toda su carrera en la compañía durante 12 años, ingeniero de operaciones en trabajos de línea, había sido ascendido a un puesto superior, "staff". Pero, a pesar del ascenso, "no se veía" en su actual cometido. Esto fue el mecanismo disparador de que quizá era hora de cambiar de empresa.

El tercero, experto en Desarrollo de Recursos Humanos y con vocación en esta área, había ido a un puesto de Dirección de Recursos Humanos de nivel superior, pero con gran contenido de Relaciones Laborales, área que no era de su interés y para la que tampoco estaba capacitado. Lógicamente, marchaba a un puesto de Desarrollo a otra compañía.

Para cierta tranquilidad de la empresa, la única auténtica pérdida de talento era la primera. Cada caso era diferente, pero en los tres se daba el mismo error. Primero, errónea adecuación de la persona al puesto o proyecto. Nuestro viejo profesor hubiera dicho que el cociente Persona/Puesto estaba lejano a 1.

Segundo, aún peor: la principal causa, un "Management" incompetente: ligereza en la ubicación y seguimiento de la persona en el puesto, abdicando de la principal responsabilidad del liderazgo: la gestión del talento.

El diagnóstico fue el mecanismo disparador de una revisión profunda y "Assessment" de los principales niveles gerenciales en tres divisiones clave en el desarrollo y expansión de la compañía.

Es cierto que la persona entra a la empresa por un gran proyecto. Pero también entra a veces por erróneas ambiciones de estatus superior o mayor remuneración. En este caso es un mal comienzo.

El auténtico liderazgo, antítesis del "mal jefe", es el que sabe ubicar a la persona en un puesto y proyecto para el que esta está capacitada y motivada, y que, al mismo tiempo, percibe como una etapa desafiante, significativa y de desarrollo en su carrera profesional.

De esta forma, el ajuste Persona/Puesto dará cercano a 1. Además, no habrá sorpresas de entrevistas que empiezan en "por qué dejas la empresa" y terminan en detectar liderazgos incompetentes, que desatienden su gestión más exquisita: la del talento.