La calidad profesional y humana de los directivos y de los equipos es, como es fácil reconocer, un factor esencial para el éxito de una compañía. Detectar, valorar y potenciar esa calidad debería ser, por tanto, una función estratégica de cualquier organización competitiva. Sin embargo, no es frecuente encontrar en los organigramas empresariales departamentos o figuras dedicadas a garantizar la disponibilidad, en los sitios oportunos y en los momentos clave, de las personas más adecuadas para desempeñar proyectos o funciones trascendentales para la organización.

Mientras las compañías se focalizan en conquistar nuevos mercados, crecer o cumplir con el plan de ahorro marcado, con frecuencia nadie presta atención a si los recursos profesionales son adecuados para conseguir esos objetivos estratégicos. Todo directivo ha reflexionado en algún momento sobre las limitaciones que impone el modelo organizativo y de personas, sobre si es suficiente para alcanzar los objetivos y “tener tranquilo” al Consejo. Pero la realidad es que muy pocos se han decidido a dar un auténtico impulso a esta función estratégica.

Este gap o brecha entre las necesidades y las posibilidades reales de la plantilla es la que está impulsando el fenómeno de la Oficina del Talento, un ente creado de forma temporal (o no), con una dotación humana polivalente y multi-departamental, y cuyo objetivo es asegurar sobre una base sólida el éxito de un cambio organizativo. La Oficina del Talento ha comenzado a aparecer en grandes compañías, con presencia internacional, con un foco muy importante en el capital humano y con matriz o cultura anglosajona. La Oficina no sustituye la labor del departamento de Recursos Humanos, sino que complementa su actividad, le da un componente más cercano al negocio y contribuye a coordinar la visión de las diferentes áreas con RR.HH.

Con un funcionamiento similar al de una oficina de costes o una de proyectos, el objetivo de la Oficina del Talento es claro: asegurar que la organización dispone de los mejores profesionales para cumplir los objetivos marcados a tres o cuatro años vista, anticipando todos los pasos y asegurando el éxito del plan. Con una Oficina del Talento en funcionamiento, no valen las excusas de que no se cumplirá el plan por falta de una buena planificación de recursos, ni por no disponer de personas dispuestas, por ejemplo, a marcharse a vivir a China para poner en pie un proyecto apasionante y bien remunerado.

La Oficina del Talento debe construirse sobre siete pilares clave:

  1. Respaldo claro de la dirección general y visibilidad de la oficina en la estrategia de la compañía. Toda la organización debe de ser consciente de que la dirección de la compañía impulsa esta oficina, la lidera y la promueve.
  2. Modelo organizativo objetivo claro: ¡es dinámico! Hay que ser consciente de que la organización es un ente vivo, en proceso de cambio constante. Así como otras áreas proyectan la P&L, el balance, las inversiones o las ventas y el flujo de caja, es necesario proyectar el talento. Es necesario saber cuándo necesitaremos gente, y qué necesidades de directivos o empleados tendremos en los próximos 48 meses y con qué capacidades.
  3. Ente independiente y autónomo, que reporta a la dirección general y que está formado por gente de diferentes departamentos. Toda la organización ha de ser consciente de que la oficina reporta al Comité de Dirección, y de que su principal misión es facilitar el cumplimiento de la estrategia y guiar a la organización en la consecución de los objetivos marcados.
  4. Doble visión: estratégica y operativa. La oficina diseña planes a cuatro años vista alineados con la estrategia. Pero lo más importante es que acompaña los movimientos organizativos, asesora a las personas desplazadas y se asegura de que el desembarco de la persona en su puesto de trabajo, en su nueva área o en su nuevo país sea el mejor posible. Entienden que detrás de cada posición hay un plan de negocio, y por tanto realizan un seguimiento de cada uno de los planes.
  5. Modelo de gestión flexible y generando valor: en la fase previa al lanzamiento de la Oficina, es necesario definir indicadores de control y seguimiento, además de crear comités mensuales del talento, y de establecer hitos y objetivos trimestrales, semestrales y anuales. En definitiva, cuantificar la inversión de la Oficina, pero sobre todo calcular el impacto positivo en las ventas o en los costes que este nuevo grupo que lidera la oficina tendrá en la compañía.
  6. Anticipación a las necesidades. La Oficina identifica gaps, nuevos perfiles y trabaja con RR.HH. y con el resto de áreas para identificar internamente o externamente en el momento que cuadre a esa persona clave que vaya a desempeñar un nuevo puesto. Se crean autopistas del talento en la organización, se establecen planes personalizados y se identifican a los "high potentials", o empleados con alto potencial.
  7. Innovación y búsqueda de nuevas soluciones. Como en las oficinas de proyectos o de costes, es necesario revisar y cambiar semestralmente, adaptar el plan y las necesidades para no quedarse obsoleto y no tener sorpresas.

La Oficina del Talento se está convirtiendo en un engranaje perfecto entre RR.HH. y las áreas de negocio de las organizaciones. Al igual que en su día la creación del trade marketing resolvió las dinámicas entre ventas y marketing, la Oficina del Talento está poniendo en valor la gestión de las personas, e integrándola con la gestión del negocio y sus necesidades, con los consiguientes resultados positivos para hacer realidad los objetivos estratégicos de la compañía.

Luis Soler Vázquez-Guillén

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