Cuando se trata de gestionar a un equipo de ventas, el pecado capital de altos directivos, directores de venta y mandos comerciales es siempre el mismo: la autosatisfacción. Con frecuencia, quienes trabajamos con ellos como consultores les oímos comentar con orgullo lo fluida que es su relación con los vendedores, la forma rápida y directa en que se entienden con ellos: "No en vano -suelen afirmar- nos hemos pateado la calle con ellos y los conocemos como si fueran de la familia".

Este convencimiento va con frecuencia unido, como efecto secundario, a una sensación de relajación por parte de los mandos: una falta de tensión, parecida a la que se da entre captores y prisioneros cuando ya llevan un tiempo intenso y largo juntos, es rápidamente identificada y percibida por los comerciales. Mientras los mandos comerciales se adormecen y piensan que el vendedor les será siempre fiel, por la cabeza del comercial siempre ronda el cambio hacia un lugar mejor. Lo siguiente serán las expresiones de sorpresa: "... Se nos ha ido el comercial de Badajoz, ¡qué raro, si estaba encantado, si había hecho récord de ventas…!".

Es habitual que el comercial, conocedor de este punto débil que supone el exceso de confianza del responsable comercial de la zona, comienza a planear su huida en silencio. A veces, ni siquiera se preocupa de ser discreto, y lo comenta abiertamente con algún compañero. Disminuye sus críticas públicas sobre el producto que debe vender y la poca creatividad de las ofertas, y comienza a elevar el tono de su "peloteo" hacia el mando, con elogios que, en vez de levantar sospechas, tranquilizan y adormecen al líder. El mando parece olvidar con excesiva frecuencia es que el comercial es un alma viva, poco fiel, amante de nuevas vivencias y enemigo de las rutinas. Siempre quiere escapar, huir a otro lugar mejor. Son como todos los rehenes, personas insatisfechas con su actual situación, y su máximo objetivo es fugarse.

Las relaciones que se establecen entre el comercial y el mando de ventas son a menudo muy artificiales, poco sanas. El comercial llega a la conclusión de que lo único que le interesa al mando son las cifras de ventas, y nada más. Solo los mandos excepcionales gestionan sus equipos sabiendo que la parte emocional y personal es más importante que los resultados comerciales.

En la fuga de comerciales se distinguen varias etapas:

Identificación: Sus competidores u otra compañía del sector han identificado a su comercial en la zona y su potencial deseo de moverse. Contacta con él y le ofrece mejoras considerables. El comercial, desconfiado, rehúye y no se cree nada, pero en la intimidad se siente halagado y valorado. Confiado, comienza a meditar su huida. Fuera ve lo que en el campamento de reclusos actual no tiene.

Planifican la fuga: Clientes, rutas, stocks, el túnel ha de ser perfecto, seguro, estrecho, solo hay sitio para uno. Nadie conoce mejor su día a día, incluso muchas veces solo él. Ningún responsable de la compañía se ha brindado a visitar conjuntamente clientes, a analizar juntos el mercado y sus problemas. Empiezan a bajar las ventas y a brotar las excusas, pero también la mejora del trato con su captor/mando actual. En este colectivo es difícil ver fugas masivas realizadas a través del mismo túnel, pero sí puede suceder que coincidan en un periodo de tiempo corto túneles paralelos, y por tanto fugas masivas independientes o contagiosas.

El día D menos uno: Es difícil vender algo. La curva de ventas ha bajado, o bien el número medio de productos vendidos por cliente ha bajado. El comercial está dejando hueco libre en el almacén (los clientes) para su nueva compañía. Cualquier buen responsable comercial hubiera apreciado este bajón en los últimos días, sin embargo habitualmente busca las explicaciones en la situación del mercado, no está bien con la pareja, estará de bajón, etcétera.

El día D: Tras la fuga, la comunicación se produce al otro lado de la reja. Ya es tarde, ya está todo hecho, la sorpresa es grande. No hay nada que hacer. El recluso ya está al otro lado de la reja y está respirando nuevos aires. Lo peor que puede ocurrir, y sucede muy habitualmente, es ofrecer contraprestaciones estratosféricas a cambio de quedarse en el campamento. Estas ofrendas a menudo son comunicadas por el escapado a sus antiguos compañeros de celda, lo que puede provocar en poco tiempo rebelión o malestar en el grupo de prisioneros. Los comerciales que se quedan pueden comenzar a cavar túneles.

El día D más uno: El ambiente en lo que queda del equipo es frío, las ventas del grupo bajan y es cuando aparece el mando superior. Tarde y mal posiblemente. Los capturados ven que la única manera de llamar la atención y quejarse al superior es cuando uno de los suyos se fuga. Antes pocas veces lo ven, siempre recluido en los barracones de oficiales bajo grandes condiciones de confort. Para que esto no suceda, o al menos se minimice el impacto negativo, el captor /empresa debe ponerse inmediatamente a trabajar en varias líneas:

  1. Nunca confiarse, y estar cerca de los clientes: Siempre se argumenta la frase "los clientes son de la empresa". Pero para que esto sea cierto es necesario que la compañía se esfuerce en la relación con ellos, que haya un conocimiento directo y al máximo nivel, y no solo dejar esa labor al comercial.
  2. Definir indicadores de seguimiento preventivo: Cuando bajan las ventas de un comercial o equipo comercial en una zona, o bien baje la venta media por cliente u otros indicadores, es necesario poner en marcha las acciones necesarias para relanzar la motivación.
  3. Equilibrar el binomio ventas/cariño al comercial: A menudo las reuniones se centran mucho en las ventas y en la situación del mercado, pero pocas veces existen acciones personales o grupales que ayuden a fidelizar al equipo comercial. Es necesario formación a mandos en habilidades comerciales y en motivación de equipos.
  4. Echar raíces y formar equipo: Es necesario potenciar valores desde dentro y reforzar las raíces locales del equipo. Las empresas están obsesionadas con adquirir estrellas/buenos vendedores, en lugar de formar equipos comerciales equilibrados y alineados con el mando.
  5. Pensar en los que se quedan: Nunca ofrecer compensación económica a cambio de quedarse. Todo se sabe, todo se malentiende cuando hablamos de compensación. Sé estricto y mantén tu política. Es imprescindible no caer en el síndrome de dependencia del captor. Todo mando debe de pensar que podrá mover y diseñar todas las palancas que estime oportunas, pero no puede olvidar ninguna de las tres reglas de oro: 1) Ayude a vender a su equipo, 2) Dé cariño a sus comerciales, y 3) Cree un verdadero equipo. Esas son las grandes barreras de salida para que la vida captor-capturado sea placentera y el sinsabor de la ruptura se trasforme en sintonía, familia y amistad.
Luis Soler Vázquez-Guillén

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