La adaptación de la empresa a los nuevos retos de un mundo interconectado y de consumidores insumisos, pasa necesariamente por erradicar las viejas fórmulas y modelos de dirección y sustituirlos paulatinamente por nuevas capacidades de liderazgo en la fusión del conocimiento de la demanda, el talento y la tecnología.

Los viejos estilos de dirección y las viejas estructuras jerárquicas, compartimentadas y funcionales, han dado de sí todo lo que podían y no se muestran capaces de dar respuesta a los retos del futuro, que precisan de organizaciones más cooperativas, flexibles y orientadas al cliente, con dos agendas: una operativa y otra emergente.

Corresponde al líder o primer ejecutivo pilotar la transición de los modelos caducos a los nuevos, tarea harto difícil, en tanto requiere desaprender cosas conocidas y aprender a construir y ejecutar nuevas hojas de ruta.

La creciente utilización de nuevos dispositivos digitales, las tecnologías 2.0 y las nuevas formas y hábitos de información, cooperación y consumo en red, obligan a la totalidad de las empresas y organizaciones a replantearse el impacto en sus modelos de negocio de la creciente fusión entre el mundo físico y el mundo digital.

Estamos asistiendo a una revolución sin precedentes, que inunda de transparencia todos los sectores y mercados, y tiende a eliminar a todos los intermediarios que no aporten valor de marca o precio. Esto incluye a cualquier intermediario y afectará también a las tiendas físicas.

En esta nueva y creciente configuración del mercado, el valor para el cliente se produce en un escenario en el que el consumidor compara precios online, se informa de nuestros productos o servicios en sitios en la red, que comparte con otros consumidores y de cuya opinión se fía y le otorga más credibilidad que a la publicidad convencional.

Tampoco se libran de este cambio radical las empresas B2B, en tanto sus clientes les obligan cada vez más a actuar como sus socios y a proveerles de soluciones digitalizadas y online.

En este nuevo mercado de consumidores formados y canales de distribución en disrupción permanente, la creación de valor sólo puede producirse desde estructuras y plataformas que cooperan ágilmente para conseguir el mejor conocimiento del consumidor y las mejores soluciones siendo al mismo tiempo capaces de anticipar nuevas necesidades y nichos de mercado.

Los ciclos de vida de productos, servicios y soluciones se acortan y evolucionan en función del aprendizaje compartido de consumidores que generan tendencias y usos no previstos por ingenieros, ni marketinianos.

Se necesitan estructuras y líderes capaces de simultanear agendas de optimización a corto plazo de una oferta de productos o servicios determinados, con agendas emergentes que aseguren nuestra presencia en el nacimiento de las "nuevas olas" que se configuran cada vez más rápida e intempestivamente.

Ejemplos de estos fenómenos de transformación radical y cuestionamiento de los perímetros sectoriales se dan con intensidad en sectores tales como la salud, la alimentación, las telecomunicaciones, la electrónica de consumo, la informática, los viajes, la información, el ocio, el entretenimiento, las finanzas, etc.

No obstante todo lo anterior, que evidentemente no afecta por igual a todos los sectores, empresas o partes de la cadena de valor, resulta evidente que es el mundo en el que se encuentran las oportunidades, el crecimiento y el futuro.

La sostenibilidad, como criterio diferenciador de las empresas del sigo XXI, obliga a una transformación profunda de los hábitos, herramientas y conceptos del management tradicional, que se aprendió hasta ayer en las escuelas de negocios.

Los líderes que necesitamos, no deben destacar por su brillantez, conocimientos o capacidades estratégicas y conceptuales, sino más bien por su visión de futuro, por formular preguntas adecuadas y por crear equipos que se entreguen a un proyecto sin miedo, con ganas, dando lo mejor de sí mismos y cooperando.

Todo ello no se consigue con el management tradicional, en el que se trabaja para el jefe, el cliente ocupa de facto un segundo plano, la innovación no se fomenta y el corto plazo nos hace cada vez más anoréxicos o expertos en optimizar costes.

Los nuevos CEO deben dar el último puñetazo encima de la mesa y entregar a cada miembro de su equipo dos agendas: la del "más de los mismo" y la de "la innovación", orquestando el trabajo y la interacción simultáneamente en torno a las mismas.

A partir de dicho momento, dirigir preguntando, cuestionando y exigiendo creatividad y resultados. Así saldremos de la crisis económica, cada uno con su nueva hoja de ruta, pasando de navegar en aguas desconocidas, a aguas turbulentas pero conocidas.

Enrique de Mulder

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