Recientemente, el presidente de una importante entidad española se quejaba amargamente sobre el resultado que en su empresa había producido la incorporación de un alto directivo, un tanto improvisada e impulsada por las prisas. Se había llegado a varios resultados no deseables. Un peso pesado, con salario muy alto, excelente experiencia y currículum sobre el papel, y un auténtico desastre en cuanto a su integración, funcionamiento y desempeño en la empresa. Todas estas disfuncionalidades, inadaptación al equipo y a la empresa constituyen lo que denominamos el desajuste cultural.

Cuando se habla del ajuste cultural de un candidato en una empresa, se toca algo muy serio y profundo en demasiadas pocas palabras. No era difícil predecir la mala integración del citado directivo en la cultura de la organización. Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fácil para el profesional que comienza. Exige de él, además de sus cualidades profesionales y técnicas y experiencia de éxito contrastada, unas características de flexibilidad, madurez, aplomo, estructura de personalidad, tenacidad y adaptación al cambio que en conjunto no abundan mucho entre los seres humanos. Si la persona no está muy dotada de estas capacidades, el fracaso puede estar garantizado.

El ajuste cultural de un profesional en una empresa es un proceso análogo al aterrizaje de un avión en el aeropuerto. Hay que considerar no sólo las características y calidad de la nave, sino además conocer el lugar de destino y circunstancias climatológicas para garantizar al máximo que no solamente se llegue al punto adecuado y se tome tierra, sino que también se desembarque adecuadamente, con todas las garantías de éxito posibles.

La cultura de la empresa (algo de lo que se habla mucho y no se sabe muy bien qué es) consiste, en el caso más fácil, en una tarta de, por lo menos, tres capas que conviven y que han sido elaboradas consciente e inconscientemente por los líderes que han pasado y dejado su huella en la empresa. La primera capa (la más profunda) está formada por una serie de supuestos inconscientes sobre el ser humano, la vida y el trabajo. Por ejemplo: los seres humanos tienden a hacer lo que quieren, necesitan control. O lo contrario: el ser humano tiende espontáneamente al bien, se autogestiona. O también: la persona está abierta al bien o al mal, según sus circunstancias.

La segunda capa está formada por una serie de signos y rituales en mayor o menor consonancia con los supuestos básicos (por ejemplo, jerarquía, títulos o puestos, despachos, etcétera). Y la tercera consiste en la conducta de cada día y en la práctica habitual (por ejemplo, estilo de liderazgo, clima, forma de tomar decisiones, orientación a resultados, al estatus y poder, o a relaciones humanas). Estas tres capas pueden estar en mayor o menor consonancia entre sí y siempre en una interacción dinámica y en mayor o menor proceso de cambio.

Además de los objetivos expresados en su descripción de puesto de trabajo, muy frecuentemente, un candidato tiene que impulsar y llevar a cabo un importante proceso de cambio cultural en la empresa a la que va. El ajuste cultural no significa entonces que el candidato se identifica totalmente con la cultura de la empresa y que, incluso, se convierta en parte del paisaje (efecto florero) de la misma. No se le busca para eso. Y, por otra parte, tampoco debe ser una persona ajena a esa cultura, que la ignore y que a la larga se convierta en una ser aislado, extraño e inoperante, que va siendo poco a poco expulsado por la cultura de la empresa, como un quiste al que se extirpa.

Es, por tanto, crítico prestar atención a lo que llamamos distancia óptima entre el perfil de un candidato y su capacidad de entender, asumir e integrarse eficazmente en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que contribuir a modificarla en la dirección adecuada (estilo más participativo, mejor clima). Es algo muy fácil de decir y complicado de poner en práctica. Nunca hay que olvidar que la cultura de una empresa está conformada por los líderes y que estos mismos, al tiempo de hacer cultura, son influidos por la misma. En definitiva, la atención más exquisita hay que prestarla no sólo a las características, capacidades y experiencias del candidato en relación con el desempeño del puesto, sino al mismo tiempo esforzarse en que, además del mejor, ha de ser el más adecuado a la cultura, objetivos y estrategia de la empresa.

Por eso, siempre será insuficiente la esmerada atención que prestemos a la integración eficaz del candidato en la empresa tras su contratación. Se le va a exigir un esfuerzo de adaptación, flexibilidad y rendimiento a corto plazo en el que hay que ayudar y tratar preventivamente todos los escollos que surgen por el camino. Así se evitará el desajuste cultural.

José Medina

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