Los departamentos de TI y sus máximos responsables son un pilar fundamental y pieza maestra del funcionamiento de la innovación empresarial. Sin embargo, es muy generalizada la frustración en los CIO sobre la importancia y relevancia que la compañía presta a su área.

Algunos ejemplos de frases que es frecuente escuchar de estos profesionales: "sólo se acuerdan de nosotros en los momentos malos y para pedir un terminal de teléfono", o "cuando algo no va bien es porque el ERP o la herramienta de turno falló dos segundos y con eso se han quedado".

No vamos a decir cuánto hay de generalizado en estos comentarios, pero lo que sí está claro es que son posiciones vitales y son necesarios cambios tanto en los perfiles u actitudes de los CIO, como en la visión que de ellos tiene el resto de la organización: "Mi CEO ni sabe ni quiere saber de tecnología".

Hace unos días participé en una mesa redonda que organizó CIOS.cat, en la que debatimos con 40 CIO de compañías con sede en Barcelona la importancia, los desafíos y los retos del puesto. Además, aproveché para ponerme en contacto con amigos, colegas de profesión y CIO españoles que trabajan en otras ciudades como Berlín, París y Nueva York.

En esta última ciudad un gran CIO y amigo como es Miguel Ángel me transmitió muchas pistas de lo que está sucediendo al otro lado del charco con los CIO, y más en concreto en el sector bancario americano (como ya sabéis la antesala de lo que ocurre luego en España). Ahí van algunas conclusiones que pudimos sacar sobre el perfil del CIO:

  • Visión más allá de la tecnología. Preocuparse por el negocio, y no sólo por el impacto que tendrán las decisiones en la tecnología, les permitirá tener conversaciones de negocio y facilitar a los "peers" de la organización el compartir sus problemas y no ocultarlos por miedo a complicar las cosas: "No le digo nada a IT que como sepa esto, tardaremos mucho más en tener la herramienta lista".
  • Dominio de las tecnologías existentes y tendencias. Este es un punto que nadie discute en la organización. Los CIO dominan esta faceta y los CEO y CFO descansan tranquilos con este conocimiento. La clave de cara al futuro será alinearse con áreas más tecnológicas como puede ser marketing, canales online...
  • Sensibilidad financiera. Al estar dependiendo de los CFO, es primordial hablar el mismo lenguaje, entender y ‘disfrutar’ de la cuenta de resultados de la compañía, del retorno de la inversión, etc. Esto permitirá a los CIO elevar el perfil en la organización y optar, por qué no, a promociones horizontales o verticales. Actualmente, y pese a realizar programas de desarrollo directivo, la pasión del CIO hacia las finanzas suele ser baja y generadora de picor en su piel.
  • Delegación y diversidad de perfiles. Un mal muy habitual es que el CIO, al venir del puesto más junior de IT y llevar muchos años “tocando código”, tiende a ser el primer bombero en los incendios. Esto provoca tensión, acidez, visión estrecha del problema y poca claridad de negocio al reportar el trabajo realizado. Además, los departamentos de IT son ‘aburridos en la homogeneidad’, es decir casi el 99% son ex-consultores de IT, programadores... Es necesario, por tanto, que el CIO no sea la primera brigada en los incendios y se rodee de un equipo potente, pero a la vez variado y multidisciplinar para contar con visiones diferentes dentro del departamento a la hora de afrontar proyectos con el negocio.
  • Pérdida de rol. Dos funciones han perdido las áreas de IT en los últimos años con la crisis. El primero es la coletilla de organización que tenían en sus cargos (director de Sistemas y Organización). El rol organizativo ha pasado en muchas ocasiones a depender de RR.HH., y en algunas compañías se ha creado un departamento específicamente de organización. La otra función perdida es la de compras. Las centralizaciones han supuesto que las áreas de compras intervengan en negociaciones de tecnología

En definitiva, el CIO es una figura de confianza, a menudo muy histórica y arraigada en la compañía. Los CEO quieren áreas tranquilas, serviciales y con cero riesgos. Quizás esta complacencia ha hecho adormilarse a los CIO en los últimos años. Son necesarios, por tanto, cambios como: mayor cercanía de las áreas IT con el negocio, hablar menos de herramientas y tener un equipo variado y heterogéneo.

Y en todo esto, el que tiene que coger la iniciativa tiene que ser el CIO. Ánimo a los CIO en este proceso de reconversión y un mensaje: innovad no sólo en tecnología, sino en el estilo de gestión en vuestras áreas. No esperéis que otros innoven por vosotros, porque entonces será tarde; o bien, si el cambio no llega, nadie os librará del aburrimiento.

Luis Soler Vázquez-Guillén

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