El malabarista en la empresa

27 jun. 2012

El malabarista en la empresa

Los juegos malabares en la empresa, o lo que es lo mismo, el arte de gestionar de forma diferenciada distintas situaciones de negocio en varias unidades, filiales o canales comerciales, siempre ha generado sentimientos encontrados entre los directivos. Una amalgama de sensaciones de éxito y frustración al intentar equilibrar todas las divisiones. Diferencias que la crisis ha polarizado aún más si cabe, radicalizando la situación y convirtiendo la gestión en un elemento especialmente crítico.

La gran cuestión que hay que resolver es si un mismo tipo de gestión es válida para situaciones diferentes, o si por lo contrario, es necesario personalizar las iniciativas en función de cada escenario. Parece claro que la balanza se inclina por esta última opción. Sin embargo, las dudas asaltan todos los días a los directivos. La situación es ideal desde una perspectiva estratégica, ya que la diversificación (geográfica con filiales, de mercados con canales, etcétera) permite mantener unos resultados favorables en su conjunto. Sin embargo, esta asincronía de las unidades está impactando en el día a día de los mandos, generando un sentimiento de vasos medio llenos o vacios que está conduciendo a la "frustración malabar".

A menudo se dan tres estados posibles en las unidades de negocio, canales de venta o filiales que, según la situación de resultados, es necesario gestionar de manera diferente:

Con resultados positivos. En estos casos es necesario gestionar egos ("lo mío va mejor que lo tuyo"… ¡correcto!, pero nada es para siempre) y evitar comparaciones con las unidades más débiles. Es conveniente compararse entre “fuertes”, y por ello es necesario buscar en el exterior compañías que estén en la misma situación para que sirvan de referencia y así mantener la competitividad interna.

También es necesario gestionar expectativas y potenciales frustraciones para cuando empiecen a debilitarse los números. Hay que aprovechar cualquier indicio de negatividad del mercado para avisar al equipo directivo de que esto puede ser el inicio de la bajada. También se debe controlar costes, aunque las cosas vayan bien, e invertir con sentido y sobre todo con visión a largo plazo. Por último, se debe buscar nuevos retos y objetivos. Los buenos resultados permiten pensar en el medio horizonte y por tanto es necesario marcar hitos a 12 ó 15 meses, y así anticiparse a las situaciones. El objetivo es mantener la tensión y no relajarse. El halago debilita.

Con resultados negativos. La claves son realizar cambios tácticos y constantes en la organización y en las personas para evitar la desmotivación del grupo y el pesimismo que se suele adueñar de estas situaciones; incrementar, aún más si cabe, el foco comercial y notoriedad para recuperar el terreno perdido y aprovechar para arañar cuota de mercado a los competidores que también están sufriendo; invertir, con mucho cuidado, pero seguir invirtiendo para salir del bache.

Es un error dejar de apostar si la situación de negocio es cristalina para hacerlo. También hay que defender al equipo y establecer un paraguas sobre los resultados para que fluya la presión con cuentagotas, pero evitando que se hundan. Es necesario transparencia, paciencia y constancia para superar la situación. La negatividad mata.

Con resultados neutros. Hay que desarrollar al equipo con nuevas ideas y habilidades, abrir la mente y evolucionar los productos y servicios para aportar un valor diferencial que desequilibre la balanza.

Se debe provocar una posición de mayor riesgo, tanto interna como externa. Es necesario incrementar la exposición interna delante de las otras unidades para que se decanten por la vía positiva. No pasar desapercibidos es clave para que den el salto cualitativo y cuantitativo; y por último, evitar que sean olvidados. A menudo se tiende a potenciar a los fuertes y ayudar a los débiles. Con el tercero ya no hay fuerzas. La neutralidad no deja avanzar en muchos casos.

Para el directivo la situación es complicada: ejercicios malabares constantes y felicidades parciales. La sensación de vivir dos, tres o hasta cuatro situaciones les genera un reto y un constante no parar que hace a medio y largo plazo un directivo mejor. No hay ningún día pleno de felicidad, pero tampoco ninguna jornada donde no aferrarse a algo bueno que ha sucedido.

¿Dónde poner el foco? ¿Qué hacer? ¿Maximizar ingresos con la que da resultados positivos o minimizar el impacto negativo de la que está sufriendo más? El malabarismo se convierte en un juego difícil de disfrutar, de gestionar, de priorizar, de articular, dónde la clave está en la expresión corporal y verbal, en la componente teatral para adaptarse a cada situación y en el liderazgo con los equipos de cada unidad de negocio, filial o canal comercial.