Dice José Medina, presidente de Odgers Berndtson, que muchas empresas sufren el denominado efecto Anelka por problemas de encaje cultural de un directivo. Como explica, “el encaje cultural es la integración eficaz de un candidato en la empresa dentro de su cultura, que es cómo hacemos las cosas en esta casa”. Y para cambiar la cultura, añade, se necesita un liderazgo compartido, “un liderazgo más de servir al puesto, que no de servirse del puesto”.

¿Cuál es la importancia real de ese encaje?

Es crítica y complicada. En el encaje debe haber una distancia óptima, de tal forma que la persona no forme enteramente parte del paisaje de la empresa y se convierta en parte del decorado de la casa, ni se convierta en algo extraño al cuerpo, de tal forma que poco a poco el cuerpo, para poder seguir sobreviviendo, lo expulsa. Tiene que ser una persona que, al menos en la forma o en el comportamiento externo, se integre en la casa y que, al mismo tiempo, sacuda y mueva el cambio que se pretende. Para ello, tiene que encajar con los valores de la compañía, con la estructura, ya sea más plana o piramidal, y la forma de comunicarse sus directivos y equipos. Además, debe cuadrar con el estilo de liderazgo, que puede ser más autoritario o participativo, así como una cultura que acepte el riesgo y un alto nivel de autonomía. Y todas estas dimensiones están relacionadas.

¿Pero realmente importa más ese encaje que las habilidades y competencias del directivo?

Sin duda. Las habilidades y competencias se dan como el valor en la mili. Con habilidades y competencias exquisitas y singulares se fracasa; entonces, el gran porcentaje de fracasos no se debe a las capacidades, porque, si llevas a la empresa un candidato sin habilidades, no te lo permite el cliente. Las competencias son la condición necesaria del directivo, pero no suficiente. Ahí entra el encaje.

Y los autores coinciden en que cuanto mayor sea el puesto de responsabilidad que va a cubrir el candidato, más pesa el encaje que las competencias.

El encaje es fundamental. Aunque llegue un líder nuevo a una empresa que quiera cambiar las cosas, necesita un equipo que haga el papel de auténticos remeros del cambio. Se trata de personas que están dentro de la casa, que forman parte de la cultura de la casa y que conocen las claves y teclas y, a la vez, ven la necesidad de cambiar. Esos son los auténticos motores del cambio y son capaces de girar como un péndulo.

Pero a veces ese líder ve claro el cambio y choca con una cultura y estructura poco flexible.

Por eso, deben existir varias condiciones para que el cambio tenga éxito. Primero, que haya presión externa e interna: es decir, que la casa tenga problemas económicos y el clima esté deteriorado, porque si la casa gana dinero es mucho más difícil el proceso de cambio. Luego, se necesita una persona portadora de un nuevo paradigma y que sepa muy bien hacer el cambio  compartido y que sepa elegir muy bien a esas personas que van a girar de rumbo dentro de la cultura interna para que el cambio que pretende sea compartido. En ese cambio compartido existe un nivel de equilibrio y de poder, en el que la necesidad de cambio es compartida por varias personas, que hacen una masa crítica para que los viejos problemas empiecen a resolverse.

En determinadas circunstancias, ¿puede ser positivo que ese cambio que propugna el nuevo líder eche por tierra la vieja cultura corporativa jerárquica y poco flexible?

Si, pero necesita un mínimo de fuerzas o un equipo que desembarque o un número mínimo de personas que hagan que ese grano de trigo germine y que no se seque. Es imprescindible multiplicar ese grano de trigo, y eso se puede hacer con equipos de desembarco o eligiendo personas buenas de dentro de la empresa que hagan de masa crítica para impulsar ese cambio compartido en el que se vea en un momento que las cosas ya van hacia delante. De hecho, el catalizador del cambio debe convertir a ese equipo en una patrulla o en una policía montada del cambio. En la Guerra Civil, muchas veces el desenlace de una batalla dependía de la convicción de uno u otro por ganarla; lo mismo sucede en los diferentes procesos de cambio.

¿Implica ese cambio compartido la necesidad de una cúpula directiva formada no sólo por una persona, sino por un tándem que sume visiones diferentes o complementarias?

Eso ya depende de cada caso. El que sea uno, dos o tres es posible. Muchas empresas alemanas tienen dos gerentes que se balancean y de los cuales uno lleva la contabilidad y el otro, el desarrollo comercial y de negocio. Desde luego, esta terminando ese estilo de liderazgo personalista y se va a otro estilo. Aunque se trate de otro alter ego o de un equipo, la música es la misma en el sentido de que la gente percibe, cuando se forma esa masa crítica en los procesos de cambio, que los problemas de siempre, los auténticos, de la empresa se han empezado a abordar. Por eso es muy importante que el líder que llega sea catalizador de un proceso de cambio que, frecuentemente, no viene en la descripción de sus cometidos y que le exige venir con una piel más gruesa.

¿Y esa piel o tejido le obliga a tener una visión de estadista, que observa todo desde una atalaya?

Puede que implique tener una visión de estadista o visión de helicóptero o visión global de adónde se quiere ir. Pero las fronteras entre el pensamiento y la acción están en la valentía y la convicción. El paso del conocimiento, que por sí solo no es nada, a la acción se consigue con valentía y convicción, y con una capacidad que distingue a unos buenos directivos capaces de liderar un proceso de cambio del resto. La diferencia está en esa capacidad de agarrar el toro por los cuernos, en esa valentía y en esa capacidad de entrar en situaciones emocionalmente duras, dinámicamente erosionantes, en las que a nadie le gusta meterse, pero en las que debe meterse si quiere cambiar el problema. La valentía no es osadía, sino la convicción del riesgo medido.

Juanma Roca

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