Un ejercicio interesante a nivel personal consiste en explorar a lo largo de nuestra carrera, larga o corta en años, qué personas han ejercido en nosotros su liderazgo o influencia y cuáles han sido los resultados. Centrándonos en la empresa y dejando para mejor momento la enorme influencia que padres y profesores han tenido en nuestra vida, probablemente no lleguen a media docena los líderes que han conformado nuestra carrera. Al hacer esta reflexión podemos llevarnos la sorpresa de que somos más parecidos a los demás de lo que pensamos, aunque las experiencias son únicas, personales e intransferibles para cada uno de nosotros.

Descartando algún que otro jefe mediano o hasta incompetente que durante algún tiempo hubiéramos tenido que soportar y que apenas nos dejó huella o recuerdo, las personas cuyo liderazgo ha influido realmente en nosotros, simplificando, pertenecen al menos a tres tipos bien diferenciados. Vaya por delante que, a mi juicio, el interés, huella y resultados de los dos primeros liderazgos se centra en la empresa y sus proyectos, que son el protagonista; y, en segundo lugar, la persona, que, aunque se reconozca su importancia clave, no deja de ser considerada como un recurso necesario para lograr los fines del proyecto. Aquí incluyo tanto a líderes puramente prácticos como a grandes líderes carismáticos y de amplia y profunda visión estratégica tipo Jack Welch, por citar a uno mundialmente conocido, y algunos españoles. Por el contrario, en el tercer tipo de liderazgo el protagonista es la persona. En ella se centra el interés y en ella se manifiesta y perdura la huella que se deja.

El primer tipo de liderazgo es el práctico, el eficaz, a veces hasta carismático, con el que aprendemos a ser buenos directivos, a trabajar en equipo, a cooperar, a orientarnos a objetivos y resultados y, en definitiva, a desarrollar nuestro liderazgo en la organización. Estos líderes conforman nuestro perfil “hard” de experiencia, conocimientos y desarrollo profesional, que es condición necesaria en nuestra carrera. Todos hemos tenido buenos jefes que nos enseñaron y de quienes aprendimos cosas importantes. Personalmente, tanto en mi etapa de proyectos en planta como en las oficinas centrales, tuve la suerte de tener varios jefes excelentes, de los que aprendí mucho.

Al segundo tipo lo llamo liderazgo exquisito. Es un paso más allá del anterior y lo incluye. Es un liderazgo que se aprende más que se enseña, y que transmite valores profesionales, pero sobre todo personales. Su impacto en la organización y en las personas frecuentemente se manifiesta cuando el líder ya no está en la empresa. Marca siempre un antes y un después: un cambio, en el que las cosas son distintas después de que el líder haya pasado por la empresa. Su huella queda tanto en ésta como en las personas que trabajaron con él o ella. Es liderazgo forjador de cultura organizativa, que fluye y del que lo más importante que se aprende es por libre opción, sin que el líder sea a veces consciente de los valores que transmite y que otros asimilan. No deja de ser por ello un liderazgo de poder formal, cuyo interés se centra en la organización y contribución a sus resultados. Pero su impacto deja huella en el perfil “soft” de la persona: valores, motivos, intereses y actitudes ante el trabajo y ante los demás, con mayor intensidad que el liderazgo anterior. Recuerdo de forma inolvidable un excelente jefe que tuve. A pesar de su gran interés en que yo trabajara con él en el área petroquímica, me hizo reflexionar profundamente entre esta carrera o la de Recursos Humanos, que adivinaba era una clara vocación en mí. Su liderazgo, además de exquisito, era desarrollador de personas. Grandes directivos posteriores se forjaron con él. Su huella en la empresa se manifestó años después de su jubilación.

Finalmente, hay un tercer tipo de liderazgo, el invisible, mucho más sutil que los dos anteriores. Paradójicamente, con frecuencia proviene de personas de quienes no dependíamos formalmente, que no eran nuestros jefes. Si los dos liderazgos anteriores tienen especialmente impacto en el desempeño en la empresa y en nuestra carrera, este último lo tiene, además, en nuestra vida. En este liderazgo, el protagonista es la persona, no la organización. Es liderazgo de autoridad moral y personal, no de poder formal. Es liderazgo de viejo maestro y pequeño saltamontes, como en la antigua serie televisiva Kung Fu. El encuentro suele ser casual, y la atracción e interés espontáneos, crecientes y libres. Más que descubrirnos cosas nuevas externas, este liderazgo nos ayuda a descubrir cosas que laten en nosotros y que nos hacen crecer y desarrollarnos como personas.

El liderazgo práctico y el exquisito suelen suponer una mejora progresiva de nuestro salario económico, satisfacen nuestra hambre de cuerpo y nuestras necesidades elementales de seguridad, estatus, éxito externo y reconocimiento social.

El invisible es como el tercer ojo. Impulsa nuestro crecimiento personal y nos paga con un salario emocional, que es el que satisface el hambre del espíritu, consistente en el aprovechamiento máximo de nuestras mejores capacidades. Los humanos somos espíritus hambrientos, y el hambre del espíritu es prácticamente insaciable, casi un pozo sin fondo.

Sin duda, el liderazgo invisible de personas únicas que hemos hallado en el camino es el que más influencia ha tenido en nuestra vida.

José Medina

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