"Este hombre acaba con nosotros con su dichosa gestión del caos. Una cosa es remover y dinamizar la organización, como él dice, y otra, como digo yo, es dinamitarla y ponerla toda patas arriba. Desconcierta y descompone al equipo con cada idea y problema nuevo, que no se rematan ni resuelven. El 90% de mi trabajo consiste en ayudarle a arreglar los problemas que él genera y que no reconoce. Creo que voy a morir en el intento".

Asi me hablaba sobre su Presidente el Director de Recursos Humanos de una gran multinancional. Yo conocía bien a su jefe, pues había hecho con él varias búsquedas que acabaron bien gracias a un poco de mi paciencia y a un mucho de Providencia.

En el mundo de las organizaciones, muchos líderes dicen dedicar gran parte de su tiempo a la gestión de la incertidumbre y, sobre todo, a lo que denominan la gestión del caos. En el caso de algunos directivos, como el de la historia, esa gestión del caos suele ser consecuencia directa del caos de su gestión. Éste podría definirse como la cantidad de problemas colaterales que un líder genera al tratar de resolver otros, reales o inventados consciente o inconscientemente. Hay líderes cuya principal habilidad es la de crear problemas adicionales por cada uno de los que tratan de resolver.

De la misma forma que un líder autoritario o destructivo necesita buscar enemigos para desempeñar su gestión y termina por encontrarlos, el líder caótico, deliberadamente o no, procura generar caos para así desarrollar el caldo de cultivo en el que acostumbra a trabajar.

No es fácil ayudar al líder generador de caos a organizarse mejor. Es recalcitrante y persistente en sus actuaciones, pues son éstas las que generan su principal trabajo de gestionar con más caos el caos creado. En forma de metáfora, su patrón de actuación tiene lugar en tres tiempos. Primero, levanta polvaredas. Segundo, se queja de que los demás no saben cómo tratarlas y no ven claro. Finalmente, termina revolviendo más todo el polvo, reiniciando el ciclo y su dinámica, que termina siendo explosiva.

 Los esquemas mentales del líder caótico tienen mucho que ver con el hecho de que, en la vida, encontramos finalmente lo que en el fondo buscamos, o, curiosamente, lo que, a veces, tratamos de evitar. De esta forma, crear un problema para "resolverlo" después puede tener las mismas consecuencias que las de tratar de anticipar y evitar un problema para así garantizar que éste perdure. La profecía de un suceso suele terminar en el suceso de la profecía. Edipo cumplió el destino de matar a su padre y casarse con su madre precisamente por conocer la profecía, creérsela y tratar de huir de ella desesperadamente. Lo que hizo para esquivarla fue lo que llevó al cumplimiento de lo que había dicho el oráculo. Si Edipo no se hubiera enterado de su destino no lo habría cumplido. Freud y sus seguidores psicoanalistas habrían quedado sin uno de sus principales paradigmas.

Como manual de ayuda a líderes caóticos y para garantizar que la gestión del caos desemboca en un auténtico caos de la gestión, sugerimos poner en marcha tres mecanismos que, bien asumidos y aplicados, aseguran el éxito y crecimiento de un caos permanente y garantizan su eterna gestión y lucha para hacerlo desaparecer. De ésta manera, como hemos dicho, lograremos que la profecía de un suceso dé lugar al suceso de la profecía: "¡Si esta organización es un caos lograremos que este caos crezca y perdure al tratar de eliminarlo!". Éste sería el mecanismo inconsciente básico. Se aplica en tres fases secuenciales:

1. Aferrarse a una creencia, convicción, predicción o expectación de que las cosas evolucionarán en este sentido y no en otro, y que si todo sigue igual, las cosas irán a peor: "Esta compañía es poco operativa en varias áreas que hay que dinamizar. No podemos seguir así".

2. La expectación no es una simple expectación. Ha de verse como una realidad inminente contra la que hay que tomar enseguida medidas para evitarla. Se buscan soluciones lo más rápido posible. La solución elegida, que suele ser "definitoria", es la preferida de los líderes caóticos, y se caracteriza porque con ella no sólo se "elimina" en apariencia el problema, sino también todo lo que hay alrededor de él. Se abate al faisán de un disparo que también alcanza a algún colega cazador. En términos médicos sería algo así como "La operación ha sido un éxito, aunque el paciente se está muriendo". Esta solución unilateral genera nuevos problemas o efectos colaterales que, lógicamente, requieren nueva atención y dedicación.

3. Si el "éxito total" no se ha alcanzado todavía, ello se debe a que "no se ha insistido suficientemente" en lo que hasta ahora se ha hecho, pues la predicción es tanto más convincente cuanto más personas la compartan y cuanto más problemas adicionales vayan apareciendo por los hechos consumados: "Aunque la nueva organización no marcha del todo bien y han surgido otros problemas, la estructura anterior era insostenible. ¿Dónde hubiéramos ido a parar con ella? Hay que seguir trabajando con mayor intensidad." Más de lo mismo.

Una vez se han puesto en marcha todos los mecanismos es difícil detenerlos. Los hechos consumados y los problemas generados con las soluciones definitorias son tan grandes y graves a veces que hacen olvidar las causas que los originaron y ya no vale la pena volver a ellas. La atención se centra en resolver los nuevos problemas generados por el líder del caos. El mejor y por desgracia más desdichado ejemplo de toda esta dinámica, en el mundo de la política, sigue presente en la guerra de Irak.

Así se cierra el bucle y se escribe la ecuación entre la profecía del suceso y el suceso de la profecía. Con la "solución definitoria"se "resuelve" el problema, pero aparecen otros nuevos, no previstos en el diseño, con los que sigue el caos. Con su mente unilateral o mecánica, el líder caótico no quiere o le cuesta entender los problemas colaterales que causa su gestión.

Como sucede con el estrés y con la ansiedad dentro de la organización, al explorar el caos hay que esforzarse en distinguir qué parte de ese caos es el normal, consustancial e inherente a la ejecución de la tarea, y cuál es el artificialmente generado y desarrollado por el líder caótico.

José Medina

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