Veo un divertido chiste sobre la Revolución Francesa, en el que dos rollizos nobles, intelectuales de la Ilustración, con su peluca empolvada, jubón con pechera y puños almidonados que sobresalen de sus elegantes casacas, contemplan la toma de la Bastilla desde el balcón de su palacio y observan a la multitud, atropellándose en una manifestación popular llena de hoces, bieldos y escarapelas tricolores, gritando: "¡Libertad, igualdad, fraternidad!" y cantando el "Allons enfants de la Patrie..." de La Marsellesa. Uno de los nobles dice al otro: "Realmente, todos mis valores e ideas son solidarios con los de esta gente, pero, la verdad, hay tanta polvareda y empujones ahí abajo, que prefiero participar desde mi balcón".

El chiste nos invita a una reflexión sobre las élites directivas en las organizaciones y sobre su capacidad real de cambiar, aprender, contactar y comunicarse con el resto de personas para ejercer el auténtico liderazgo que se espera de ellas. Algo que parece inherente a la naturaleza humana es la tendencia a olvidar algo muy simple: que ellos son sólo una parte de la organización. Sin duda, una parte clave, quizá la más importante, pero sólo eso: una parte y no la totalidad. El liderazgo que desde las alturas pretende manejar, a su criterio, al resto de la organización mediante el despotismo ilustrado (todo para el pueblo, pero sin el pueblo) termina perdiendo el contacto con la realidad y es finalmente sustituido. En la vida, lo que abandonamos termina por abandonarnos, sean personas, deportes o instrumentos musicales.

A este respecto puede ser interesante recordar algunas ideas elementales sobre los cambios organizativos y los procesos en los que se intenta implantar una nueva visión o proyecto, en aras de unos objetivos más altos y mejores para la mayoría y para el funcionamiento de la organización. En todo proceso de cambio, el cómo se lleva a cabo es tan importante como el qué y los objetivos, y el éxito del proyecto depende dramáticamente del enfoque, talante y etilo del líder que lo impulsa, partiendo de la confianza y autoridad moral que hasta entonces se ha ido ganando.

Los procesos de cambio organizativo se suelen distribuir en un continuo que discurre desde un extremo, donde el líder ejerce un poder total, hasta el polo opuesto, donde el poder del líder queda diluido en el resto  de la organización: por decirlo así, desde una tiranía hasta una anarquía. En una zona intermedia del continuo se sitúan los cambios en que el líder ejerce un poder compartido, participativo en mayor o menor grado.

Los cambios llevados a cabo con éxito se concentran en esta zona intermedia, mientras que los fallidos se sitúan en los dos extremos. Los procesos de cambio organizativo llevados a cabo con éxito y que logran sus fines parten siempre de una visión clara por parte del líder, pero con un enfoque compartido. En ellos se halla permanentemente presente un liderazgo firme, fuerte, pero también integrador, participativo y multilateral, que escucha e implica, y hace participar a todos en el proceso, invitando a analizar y discutir los problemas auténticos y encontrar su solución. Se aplican nuevas soluciones a los viejos problemas y se anima y refuerza el proceso de cambio hasta alcanzar el éxito.

Por el contrario, los casos de fracaso, en un extremo, coinciden frecuentemente con un liderazgo autoritario o de despotismo ilustrado, con un enfoque unilateral del proceso y una visión parcial o sesgada, con desatención a las necesidades y a los auténticos problemas, y con nula o escasa participación de las partes implicadas. Igualmente, en el extremo opuesto los casos de fracaso coinciden con un liderazgo paternalista, que es autoritario encubierto y genera un cambio diluido, caótico, de idas y venidas, con cursos de entrenamiento sucedáneos del cambio que, en definitiva, ocultan el verdadero propósito de no cambiar nada. Este enfoque diluido es una variante simétrica del unilateral, destinado también al fracaso.

Ambos enfoques unidimensionales generan resistencias activas y pasivas que frenan o sabotean permanentemente el verdadero proceso de cambio hasta detenerlo o hacer inútiles los esfuerzos dedicados a impulsarlo. Es éste el resultado cuando las personas ven que se siguen aplicando las viejas soluciones a los problemas de siempre y que no contemplan sus necesidades.

Los valores del auténtico liderazgo del cambio residen en respetar y escuchar  a los que discrepan  y en saber integrarles hacia fines más altos en beneficio de todos. Es esto lo que caracteriza a grandes estadistas y líderes, de los que hoy día no andamos muy sobrados. Es la antítesis del despotismo ilustrado.

La confianza es una condición necesaria para lograr la implicación y el compromiso de las personas hacia los objetivos del proyecto. No es un cheque en blanco en forma de referéndum o plebiscito, sino algo que se gana día a día, con autoridad moral y profesional, y que se puede perder en muy poco tiempo.

Muchas organizaciones salen fortalecidas tras superar las crisis de liderazgo y de despotismo ilustrado a que se enfrentan en sus procesos de cambio y evolución. Lo hacen a través de líderes que, además de tener una visión de futuro global e integradora, son capaces de compartirla para construir una organización más eficaz y potente. Todo lo contrario de contemplar los hechos desde el balcón de su despotismo ilustrado como los nobles de la Revolución Francesa.

José Medina

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