José Medina, Presidente de Odgers Berndtson, asegura que la valía del candidato no es el único factor.

“La calidad y experiencia del profesional se dan por supuestas, son una condición necesaria pero no suficiente para alcanzar el éxito”. Para José Medina, presidente de Odgers Berndtson, el verdadero  desencadenante de un fracaso en la búsqueda de un directivo tiene que ver con el desajuste cultural. “El fracaso en una búsqueda nada tiene que ver con la calidad del candidato, y todo con el ajuste o desajuste de la persona a la misión que se le encomienda dentro de la organización y su cultura”, asegura.

Pero este fenómeno no es un hecho aislado. Por el contrario, cualquier profesional que comienza una nueva etapa, sea cual sea el cargo o la organización que le contrata, se enfrenta a estos desajustes. Es en este punto cuando se gesta la diferencia entre el éxito y el fracaso. “Los desencuentros pueden ir disminuyendo hasta el acoplamiento e integración eficaz del profesional en la empresa, explica Medina, o aumentar progresivamente, con la lógica inquietud de la alta dirección”. A esto último, el presidente de Odgers Berndtson, lo denomina “efecto Anelka”. Y añade a modo de aclaración: “Anelka era un gran jugador de fútbol que no encajó bien en el Real Madrid ni en otros equipos en los que jugó”.

De igual manera que le ocurrió al equipo madrileño con este futbolista, le sucede a algunas organizaciones con sus incorporaciones. “Cuando el consultor llama a la compañía en cuestión para realizar el seguimiento, el cliente no cuestiona la valía profesional del candidato, sino que hace alusión a sus comportamientos sociológicos”, apunta Medina. Un choque con su equipo, falta de iniciativa, distinta forma de entender la empresa.......Los desencuentros se manifiestan en el día a día del trabajador y no tienen por qué estar relacionados con el buen hacer del ejecutivo. Según José Medina esto se debe a que “las organizaciones no sólo son estrategia, objetivos, números, resultados y personas, sino también cultura”.

Por tanto, el secreto del éxito residirá en que el candidato, con independencia del nivel que ocupe, preste atención y aprenda las reglas, explícitas e implícitas, de esta “forma de hacer las cosas”. Sin embargo, y como en muchas otras situaciones del mundo empresarial, no conviene dejar que el azar entre en juego por lo que el consultor debe intentar adelantarse y predecir el resultado de su búsqueda. De este modo “el diagnóstico de la cultura del cliente y de la que procede el candidato constituye una herramienta clave en el proceso, que permite establecer y analizar tanto los ajustes como los agujeros negros entre ambos estilos culturales”.

En términos prácticos, Medina señala que lo más adecuado es comparar una serie de parámetros, tanto en la empresa cliente como en el candidato, y estudiar su ajuste. “El estilo de management, la forma de dirigirse a las personas, el nivel de comunicación que se pone en práctica, la orientación a los resultados o el nivel de autonomía y riesgo” son algunos de los puntos que para Medina determinan el ajuste cultural, que, en definitiva, “no sólo da lugar a una organización más eficaz sino al éxito de un directivo”.

Así es la personalidad de la empresa

“La cultura de una empresa es, en términos muy simples, algo así como su personalidad en acción”. José Medina explica de este modo cómo se define este aspecto del que, en sus propias palabras, “se habla mucho y se conoce poco”. De acuerdo con el presidente de Odgers Berndtson, la cultura de una empresa consiste en, por lo menos, tres capas que conviven y han sido elaboradas consciente o inconscientemente por los líderes que han pasado y dejado huella.

De valores y creencias. En la capa más profunda residen las suposiciones, conscientes o no, sobre el ser humano, la vida o el trabajo. Mientras que en unas organizaciones puede primar la creencia de que el ser humano necesita control, en otras se impone la autogestión.

Signos y rituales. Estos elementos forman la segunda capa, y están en consonancia con los supuestos básicos, determinando así la jerarquía, los títulos, los despachos...

El día a día. En la parte más superficial se encuentran las prácticas habituales y la conducta diaria como el estilo de liderazgo, el clima o la toma de decisiones.

De cómo entienda y se adapte el profesional a estos aspectos, dependerá el éxito de su integración en la nueva empresa.

Cristina M. Frutos

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