Las empresas con éxito se caracterizan por su capacidad de renovación, adaptación y anticipación en épocas económicas difíciles. El secreto para posicionarse adecuadamente entre las empresas ganadoras consiste en contar con un sólido equipo de ventas adaptado a las cambiantes necesidades del mercado y en desarrollar estrategias creativas e innovadoras de márketing de bajo presupuesto y alto retorno.

Hoy día, ya no es un secreto para nadie que la situación económica y empresarial actual es complicada. En este contexto, muchas empresas han afrontado profundos cambios organizativos, planes de reducción de costes o reestructuraciones de los equipos comerciales. Otras, sin embargo, están disfrutando de crecimientos importantes al explotar nichos de mercado o al innovar con nuevos modelos de negocio derivados de la coyuntura y de las nuevas necesidades de los consumidores. Hay otras que, sin hacer mucho ruido, esperan su momento, preparándose y organizándose para dar el paso clave cuando llegue la ocasión.

Se puede decir que existen tres tipos de empresas en función de su forma de encarar y gestionar la actual coyuntura:

  1. Empresas en reestructuración. Son compañías que aún no se han recuperado de la tendencia de  números negativos, pérdida de cuota de mercado y márgenes irrisorios. Son empresas con problemas de financiación, tensiones de tesorería y pérdida de capital humano importante. Por ejemplo, las compañías de los sectores de la automoción y la construcción pueden incluirse en este grupo.
  2. Empresas en crecimiento. Son sociedades que han aprovechado nichos de mercado derivados de la situación y han sabido crear modelos de negocio nuevos e innovadores. No tienen excesivos problemas de financiación y sus ventas aumentan progresivamente. Asimismo, demandan capital humano muy concreto y difícil de encontrar. En este grupo se encuentran las empresas de gran consumo y las de venta on-line.
  3. Empresas en transición. Son entidades que están superando la adversidad, pero aún están muy lejos de los números positivos logrados a mediados de la primera década del siglo XXI. Estas empresas han pasado a un segundo plano, pero mantienen una estructura sólida y estable tanto en el ámbito organizativo como en el financiero. Algunos ejemplos son las compañías farmacéuticas y las utilities.

Mientras que las empresas en reestructuración luchan contra la adversidad del mercado, las organizaciones con altos crecimientos continúan su senda imparable para ganar cuota de mercado, notoriedad y presencia internacional.

Si no se tiene la mala suerte de estar todavía en el primer grupo o la buena fortuna de haber dado con un filón de crecimiento que permita estar en el segundo, el objetivo de la mayoría de las compañías es posicionarse con claridad en el grupo de empresas en transición. ¿Qué es necesario para conseguirlo?

Actuaciones clave

Las empresas en transición están tomando medidas en siete terrenos clave con el objetivo de situarse entre los ganadores:

  1. Transformación del equipo directivo. Se están incorporando perfiles de primer nivel en la compañía con experiencia en la prestación de servicios de alto valor añadido, con una visión amplia del cliente, procedentes de sectores en crecimiento, con conocimiento del mercado internacional y, sobre todo, con mentalidad de cambio. En definitiva, cada vez son más necesarios líderes que arrastren no solo cambios culturales, sino también talento de otras organizaciones con ganas de transformar y modernizar ciertas estructuras.
  2. Formalización de estrategias diferenciales de acuerdo con el país y las oportunidades de negocio. Ahora, las empresas están realizando planes a tres y cuatro años con foco en servicios de alto valor añadido, con el fin de posicionarse claramente en la diferenciación dentro de su core business. Los años futuros no serán una época propicia para experimentar, sino para apostar claramente por los valores diferenciales construidos a lo largo de la trayectoria de la empresa.
  3. Foco internacional. Cada vez está más claro que los porcentajes de crecimiento vendrán de mercados nuevos o de países en los que la presencia actual de la empresa es poco significativa. Por este motivo, muchas organizaciones saben que la tendencia actual es aumentar la presencia internacional y no tener tanta dependencia del consumo de los países europeos tradicionales. En este caso, el objetivo es transformar el origen de los ingresos en el plazo de tres o cuatro años y hacer que la parte internacional supere los ingresos o el margen de contribución del mercado tradicional.
  4. Evaluación de los mandos intermedios. Para poder posicionarse en el mercado, es necesario conocer con total seguridad si la empresa cuenta con la estructura idónea para afrontar con éxito el plan definido. En este sentido, las empresas están realizando mapas del talento, es decir, están creando estructuras internas para identificar los high potentials y ofrecerles movilidad, carrera profesional y oportunidades con el fin de fidelizar a los mejores y alcanzar así los ambiciosos objetivos marcados. Los procesos de selección y reclutamiento no suelen ser sencillos, ya que las empresas no solo demandan aptitud, sino que consideran claves la actitud y la motivación de los nuevos candidatos ante el proyecto que se les plantea.
  5. Potenciación de la calidad y la innovación. El objetivo es aumentar el potencial de la generación de ideas dentro de la organización, reducir el coste de comercialización y mejorar los índices de éxito. Muchas empresas se están imponiendo una disciplina férrea para filtrar ideas, focalizarse en aquellas que son clave y después realizar el seguimiento adecuado de la implantación.
  6. Focalización de la inversión. Los planes de ahorro de los últimos dos años se han centrado en generar capital para invertir en aquellos países, activos y capital humano que permitan dar el salto en el momento en el que el mercado empiece a repuntar. Esta actuación la están desarrollando sobre todo empresas con una estructura financiera sólida, solvente y equilibrada.
  7. Adaptación de la cultura. Algunas empresas llevan años trabajando la cultura organizativa, impregnando de dos aspectos clave a todos los miembros del equipo humano: actitud positiva y proactividad. Asimismo, están haciendo que los empleados participen en la toma de decisiones estratégicas para que sean ellos los que impulsen el plan y lo hagan suyo. De este modo se aseguran la implantación exitosa del plan.

Hacia una nueva visión comercial

En la labor de reposicionamiento para ganar velocidad en la salida de épocas económicas difíciles, pocas áreas dentro de la empresa pueden aportar más resultados positivos que las de márketing y ventas. También en este aspecto, las empresas en transición son un modelo interesante, ya que están renovando sus estructuras comerciales y de márketing, preparándolas para el nuevo marco económico y adaptándolas a él. A continuación se exponen diez acciones muy concretas y diferenciales que van a distinguir a las empresas ganadoras en la era poscrisis:

  1. Escuchar al mercado y al equipo comercial. Las empresas deben ser conscientes de que a través del equipo de ventas se obtiene la información más fidedigna del cliente. Es, por tanto, muy necesario escuchar a la fuerza de ventas porque es la que está en contacto directo con la realidad de la compañía y de sus clientes. Las empresas en transición saben que, para desarrollar una estrategia comercial, el conocimiento que el equipo de ventas aporta sobre el mercado es clave. En función de la información obtenida, son capaces de redireccionar las acciones hacia nuevas prioridades y, también, de anticiparse a potenciales problemas. Estas compañías deben contar con una política muy definida de bienvenida y seguimiento del equipo comercial, al tiempo que han de poner en marcha programas obligatorios de acompañamiento de toda la organización al equipo de ventas para que las estructuras no comerciales conozcan al cliente, el producto y el mercado, y para hacer más fuerte e importante al equipo de ventas.
  2. Posicionar al equipo de ventas según sus resultados comerciales y su capacidad. Es necesario identificar y clasificar al equipo de ventas (cazadores, recolectores, trabajadores,
    oportunistas, domables, exquisitos, etc.) y, a partir de esa clasificación, personalizar las acciones, los incentivos y el modelo retributivo. Actualmente, el "café para todos" ya no funciona. Las empresas ganadoras tienen a toda la fuerza de ventas posicionada según aspectos cuantitativos (relativos a la obtención de resultados de ámbito económico, como el margen, la recuperación de clientes, la cifra de impagados, el valor medio de los pedidos, etc.) y
    aspectos cualitativos o competencias (relativos a cualidades como liderazgo, planificación, capacidad de enseñar, habilidad para trabajar en equipo, etc.).
  3. Determinar y compartir las mejores prácticas internas de ámbito comercial. Las empresas ganadoras tienen directivos que saben reconocer en los buenos vendedores sus mejores técnicas de venta y fomentan dentro de la organización la compartición de estas buenas prácticas con el resto de los profesionales. Tienen muy claro que el objetivo es mejorar el rendimiento del equipo aplicando lo mejor de cada uno, escogiendo prácticas de ciertas áreas y aplicándolas en otras. Organizan sesiones con los mejores comerciales en ciertas facetas para extraer las técnicas de venta exitosas y ponen en marcha grupos de implantación de estas mejores prácticas y de mejora continua del equipo comercial. Estos directivos descubren nichos de mercado y oportunidades de crecimiento observando las mejores prácticas de su equipo comercial.
  4. Observar el mercado desde una perspectiva comercial y de márketing. Hay que preocuparse no solo de los movimientos de la competencia, sino también de las redes de ventas y de las estrategias de márketing de otros sectores, ya que se pueden descubrir prácticas, técnicas y modelos interesantes para implantar en la empresa. En ocasiones se pueden seleccionar y captar recursos humanos de otros sectores para desarrollar ciertos modelos comerciales y de márketing innovadores en sectores con necesidad de cambio.
  5. Utilizar el sistema retributivo y de incentivos para incentivar al equipo de ventas. Un esquema de incentivos variable adaptado al entorno es la herramienta que más influye en el comportamiento y el rendimiento de los vendedores, al tiempo que permite incrementar el margen de la empresa. Lo aconsejable es alinear el modelo retributivo con las directrices estratégicas de la organización y personalizar los incentivos en función de la casuística del vendedor. Por ejemplo, una iniciativa interesante es promover premios cruzados entre márketing y ventas para alinear sus objetivos y generar espíritu de equipo.
  6. Utilizar e implantar herramientas innovadoras. Es imprescindible dotar a la fuerza de ventas de herramientas que faciliten las acciones comerciales y permitan focalizar los esfuerzos del equipo en maximizar el número de visitas e impactos diarios y minimizar el tiempo utilizado en temas administrativos. Además, estas herramientas permiten clasificar a los clientes en tres segmentos clave: clientes con los que la empresa gana dinero, clientes que provocan pérdidas, a pesar de que se les venden productos, y clientes target o potenciales en los que se ha decidido realizar una inversión.
  7. Lanzar promociones y ofertas creativas. Se trata de ofertas identificadas por la propia red de ventas. Tienen escaso coste, pero satisfacen las necesidades de los clientes. Son promociones agresivas, cortas y muy directas. Se adaptan a la realidad de cada territorio. El coste de diseñarlas es bajo y el tiempo de maduración, muy corto. La idea es lanzar, testear y relanzar. El principal objetivo es “hacer ruido” y “atemorizar” a la competencia, además de dar armas nuevas a la fuerza de ventas para que se encuentre más segura y con más fuerza a la hora de realizar la venta.
  8. Renovar el packaging de los productos y servicios. Ante barreras como la inversión necesaria para lanzar nuevos productos y servicios y la dificultad de conseguir la aprobación del comité de dirección, es posible actuar sobre palancas low-cost para transmitir al mercado aire fresco y  renovado. Cambiar ligeramente el envoltorio de los productos o servicios, lanzar ideas económicas pero innovadoras en márketing y utilizar las redes sociales para promocionarse y llegar a los clientes pueden ser opciones válidas y muy interesantes. Las empresas pueden experimentar con nuevos formatos de manera puntual, utilizando, por ejemplo, tiradas cortas de diferentes formatos con ocasión de eventos especiales, como ferias, conciertos, aniversarios, etc. El objetivo es aprovechar esa experiencia en lugares muy concretos para posteriormente, en los que funcionen, lanzar nuevos formatos que incentiven el consumo.
  9. Utilizar canales de venta alternativos. Es importante evaluar nuevos canales de venta para llegar al público objetivo o bien a segmentos nuevos. Las empresas innovadoras se replantean acciones de todo tipo, como, por ejemplo, la venta on-line, el outlet, la externalización de redes comerciales, distribuidores, agentes de comercio en exclusiva, etc. Todos los planteamientos deben analizarse y ya no basta con saber si en el pasado funcionaron o no, porque la realidad ha cambiado tanto que cualquier formato puede ser actualmente válido. Se trata de examinar todos los canales posibles, evaluar las ventajas y los inconvenientes y lanzar pruebas piloto para testear el canal. Por ejemplo, en Estados Unidos se prevé que, en 2011, cuatro de cada cinco empresas utilizarán márketing en medios sociales para llegar a sus clientes potenciales.
  10. Renovarse constantemente. Renovarse o morir está en el ADN de las empresas que saldrán ganando de la crisis. Estas empresas no tienen miedo al cambio y saben que el cliente y el mercado se encuentran en continuo movimiento; por tanto, son conscientes de la necesidad de adaptación y anticipación de su organización. Por este motivo, generalmente lanzan productos, modernizan los catálogos, renuevan la plantilla y mueven a jefes de equipo para evitar malas  prácticas. Estas empresas tienen muy claro que no están solas en el mercado y que no son más listas que la competencia, pero sí que son más críticas con sus acciones y, por tanto, más conocedoras de las oportunidades que la crisis presenta en los mercados.

Afortunadamente, cada vez más empresas están en pleno proceso de transición, dejando atrás los años difíciles que han servido para hacer más fuerte a la organización y a su cultura corporativa. Los equipos de ventas en las empresas en transición se han fortalecido y transformado, adaptándose a un mercado muy duro, pero repleto de oportunidades. Los departamentos de márketing, por su parte, han visto en los recortes presupuestarios la oportunidad de promover el talento interno con ideas creativas e innovadoras bajo la premisa de low-cost y alto retorno.

Luis Soler Vázquez-Guillén

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